产业集群拯救家族企业

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提到家族企业，人们立即会想到两个问题：一是规模小。按照人们的一般观念，大则强，小则弱。二是其管理者能力有限。家族企业的老板文化程度一般都不高，管理能力自然也不强。

家族模式是当前中国社会一种比较有生命力的模式，产业集群有利于家族模式发展。从体制上看，浙江经济的一个重要特点就是以家族模式为主体。这一特点在温州、台州等地更为突出。绍兴的企业虽然不少都是国有企业改制而来，但现在大多数也是家族企业或准家族企业。

如果把企业比作小孩，把企业的所有者、股东比作企业的父母，把经营或打理企业的职业经理人比作照看小孩的阿姨，则全民所有制企业、上市公司等股份制企业的特点是，“阿姨”们养育的不是自己的“小孩”；而家族企业的特点是自己的“小孩”自己养，结果，“小孩”得到了很好的照顾，得到了精心的呵护。实践已经表明，在整个中国社会，浙江的“小孩”是养得比较好的。浙江企业的运行质量普遍都比较好，经济效益普遍都比较高。前不久我在温州调查时，人民银行温州支行副行长讲，温州银行的不良资产只有2.3%。银行的不良资产少，说明企业的质量好。浙江经济的活力，某种程度上也反映了家族模式的优势。

在80 年代，曾经有温州模式和苏南模式之分。温州模式以家族企业为主体，苏南模式以乡镇集体企业为主体。当时，绍兴的经济更接近于苏南模式。

但是，由于绍兴的企业改制比较早，比较彻底，而改制又是以经营者购买为主，因此，原有的乡镇企业已经演变成了准家族企业。所谓准家族企业，即虽然企业有几个股东，或十几个股东，但这些股东都是亲戚朋友，其中有大家信赖的大股东。这个大股东起主心骨的作用，他就相当于家族中的家长或族长。

除此之外，绍兴新增的个体私营企业发展也比较快。这些企业则主要采取家族模式。因此，到现在，家族企业或准家族企业也已经成为绍兴企业的主体。

绍兴全市有5.66 万家纺织单位，从业人员59.2 万人，其中纺织企业3200 余家，从业人员38.2 万人；个体纺织单位5.34 万家，从业人员21万人。这一组数字说明，绍兴纺织的主体是家族企业或准家族企业。

一提到家族企业，人们立即会想到两个问题：一是规模小。按照人们的一般观念，大则强，小则弱；二是其管理者能力有限。家族企业的老板文化程度一般都不高，管理能力自然也不强。

既然家族企业存在上述两个致命弱点，为什么浙江经济有那么强的竞争优势？为什么绍兴的纺织越来越有优势？为什么嵊州的领带能打败日、韩的领带？为什么温州的打火机能打败欧洲打火机？为什么义乌的小商品能打向全世界？所有这些问题，从绍兴的纺织业分工中都能找到答案。

绍兴的纺织业分工有两个层次：一是区域间的分工，二是同一区域内不同企业在产业链条各环节的分工。

纺织产业集群在整个绍兴市是大集群。这个大集群是由若干子集群集合而成。各子集群又分别集中在不同的县、区或乡镇。市区和绍兴县以化纤及布料生产为主，上虞以棉纺织为主，嵊州以领带为主，诸暨以袜子为主，新昌以毛纺和纺织机械为主。

在同一个县市或同一个乡镇，生产同类产品的企业有数百家或数千家。这些企业在产业链条的各环节又进行了深度分工。这种深度分工从大唐的袜业中可以看得很清晰。

诸暨大唐镇有8000 多个家庭企业，其中有1000 家原料厂，300 家缝头厂，100 家定型厂，5 家印染厂，300 家包装厂，200 家机械配件厂，400 余家原料经销商，600 余家袜子营销商，100 余家联运商，拥有1600多间商铺的大唐轻纺袜业城等等。

正是通过众多独立公司的深度分工和协作，环环相扣，使整个大唐镇成为一个庞大的“袜业集团”。这个“集团”年产48 亿双袜子，产值达90 亿元。但这个“集团”是虚拟的，它是在53.8平方公里的土地上，由8000 多家独立的家庭企业，通过自发分工和市场交易集结而成。

正是通过这种深度分工，每个企业只做产业链条上的一两个环节。这样，家族企业的上述两个缺陷就得到了较好的弥补。

家族企业的第一个缺陷：规模比较小。在80 年代，家族企业一般只有几十万资金，在90 年代只有几百万资金。到现在，发展比较好的可能有几千万甚至数亿元资金，而多数企业仍然只有几百万或几千万元资金。这几百万、几千万资金，如果又做布料，又做长丝，又做化纤原料，还要做纺织机械、印染、染料、销售等等，的确不够。如果不仅做纺织，还要做纺织以外的众多产业，那就更不够了。比如德隆集团涉及水泥、蕃茄酱、电动工具、汽车零部件、种子、饮料、农资供应、纺织、旅游、金融、证券、矿业等数十个行业；三九涉及汽车、医药、啤酒、农业、酒店、印刷等十多个行业。搞这么多行业，几百万、几千万当然不够，需要几十亿、几百亿才能完成。

浙江的家族企业可不是这种做法，他们没有德隆、三九等企业那么贪，什么都干，一个企业横跨几十个行业。他们一般都只做一样，比如只做纺织；而且，这一样还不是从头做到尾，每个企业只做其中的一段。如前例，诸暨大唐镇的企业，把一个小小的袜子分成十几个环节，单个企业只做其中的一个环节。这样，家族企业的几百万甚至几十万资金足矣。因为只做一个产业，而且只做这个产业的一两个环节，企业的资金不需要那么多，企业的规模不需要那么大。

通过这种深度分工，家族企业的第二个缺陷，即管理能力差的问题也得到了较好解决。

家族企业的管理者主要是自家人，管理能力一般都不会很强。再加上浙江大多数家族企业都是由农民转化而来的。昨天当农民，今天办企业，许多管理者都只有初中、小学文化，谈不上管理经验，更谈不上管理理论。

这么低的文化怎么搞企业管理？

如果一个企业将一个产品从头做到尾，比如，自己纺纱，自己织布，自己印染，自己做服装，自己开拓国际国内市场，多数家族企业的管理者的确难以胜任。

如果一个企业像德隆、三九这样干十几个行业甚至几十个行业，不要说只具有初中、小学文化的家族企业管理者，就是具有管理学博士学位的管理者也难以胜任，因为管理者毕竟不是神仙。全世界像韦尔奇这种神仙似的管理者毕竟很少。

但是，如果一个企业只做纺织，而纺织又只做其中的一个环节，比如，只做织造，或只做印染，或只管卖布，就算是一个文盲，只要他脑子里整天只思考一件事，即织布，走路也想织布，吃饭也想织布，睡觉也想织布，用不着两年，他照样会成为织布专家。由一个或两个( 夫妻二人) 这样的织布专家来管理一个专业化的织布厂，没有什么管不好的。

在绍兴正是这样。由于该地区的产业配套非常完整，一家织布厂只管织布，其他什么都不用操心。要买化

纤原料或棉纱、毛线等原材料，当地都有专业化市场，品种很齐全。因此，一个企业用不着养一个采购部，用不着花很多精力对原材料采购进行管理，以防止采购者采购劣质原材料和吃回扣。因为各种原材料市场就在附近，远者相距一两公里，近者相距几十米，老板或老板娘亲自采购就可以了。供货者都是街坊邻居，他们一般都不会骗人，再加上同一类材料供货商在当地就有几十家或几百家，竞争很激烈，信息非常透明，供货商很难靠信息不对称来欺骗买者。

同样，织布厂没有必要自己维修机械，更没有必要自己生产机械。当地有几十家企业生产纺织机械，销售纺织机械，或修理纺织机械，全市年产各类纺织机械5 万台，有倍捻机、剑杆机以及印染、整理等配套机械，产品应有尽有，其性价比在全世界都有优势。

企业需要买机器或需要修设备，只要到附近的纺织机械市场走一走，或向某家机械销售、维修公司打个电话就行了。

在绍兴办织布厂，没有必要自己做印染和后整理。绍兴有170 家专业的印染后整理企业，其中规模以上的有95 家。这些企业经过大规模的技术改造，大部分生产装备已达到国际先进水平。仅规模以上企业印染布的年产量已达到66.8 亿米，占全国总量的31.8%。

在绍兴办织布厂，没有必要自己到国内外去卖布。绍兴有一个世界最大的专门卖布的市场，即中国轻纺城。该市场有摊位几千个，经销人员数万人，年销售额260 亿元。该市场的布销往国内外。现在有一千多个外国商人常住该地，从中国轻纺城大批量采购，运到国外销售。这个市场就是绍兴众多织布企业的公共销售平台。

一个织布企业，从原料采购到产品销售，从印染后整理到设备维修，都已经被专业的公司外包了，自己只做织造那一个环节，而自己经过两三年的织造实践，已经成了专家，企业生产和经营没有什么管不了的。因此，许多人所担心的家族企业管理能力差的问题，浙江人、绍兴人早解决了。只不过，他们主要不是通过专家们所建议的两权分离，聘请职业经理人等办法加以解决，而是通过分工细化加以解决。在绍兴，甚至在整个浙江，有一定规模的大企业都聘请了不少的职业经理人，但众多规模不大的家族企业主要还是自己管理，主要是通过业务外包和更加专业化来克服管理瓶颈。

家族模式的两个局限性，即规模小和管理能力差，可以通过外包，通过专业化，通过小企业、大配套加以解决。

然而，外包包到哪里？如果织布厂在绍兴，而抽丝厂或纺纱厂在陕西，印染厂在四川，销售市场又在国外，这种外包就会产生较高的交易成本和物流成本，与那些自己纺纱、自己织布、自己印染的大企业相比，就不会有竞争优势，因为外部的交易成本会大大高于内部的管理成本。

上述问题，绍兴人通过产业集群得到了较好解决。