西方国家发展援助管理模式及特点
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为实现特定的发展援助目标，各国的援助管理体制不同，机构设置复杂，但总体上可以分为四类：
1.发展合作部或援助署
这是比较典型的援助机构设置模式, 美国、英国、澳大利亚、加拿大等以此类模式组织援助管理机构，意大利也正准备改革管理体制，成立独立的援助署。
2.政策部和独立的执行署
由主管部负责政策规划，执行署负责具体管理工作，也是一种普遍的管理方式，如德国由专门的经济合作与发展部负责发展援助，还有一些国家由外交部的主管业务总司负责制定政策，如瑞典、比利时、挪威、卢森堡。目前越来越多的国家采用了这种模式。
3.外交部主管
由外交部内部机构主管发展援助事务的国家有意大利、瑞士、新西兰、爱尔兰、荷兰、丹麦、芬兰。如丹麦、芬兰、荷兰三个北欧国家的外交部组建了综合的地区司，全面处理外交、贸易与发展合作等对发展中国家关系的所有事务，这是一种新型的组织方式。
4.多个政策部和独立执行署
一个国家的许多公共部门，如外交部、财政部、工贸部等多个部委参与规划对外援助政策，有专门的机构负责具体组织工作，如法国、西班牙、葡萄牙、日本、奥地利、欧共体是这样的管理体制。又如日本的援助管理由外交部牵头，有14个部和署参与规划发展援助，援助政策综合了多个部门的政策取向。许多部门直接从ODA预算中获得专门的拨款。海外协力事业团和国际协力银行负责执行援助项目。
从以上各国所选择的管理模式可以看出，大部分西方国家的援助管理机构都与外交部有密切关系，有些甚至是直属外交部。然而由于发展援助涉及到技术投入和财务因素，其管理职能有别于传统的外交工作，因此在这些国家中，即使是援助管理机构直接设在外交部内部的国家，发展援助的管理职能也是相对独立的，实行双部长制，一般由一位专门的部长负责。
从实践来看，近年来西方国家原援助管理体制呈现出以下特点：
一是援助管理机构的分散化趋势和加强协调的努力并存
不论一国的援助机构设置属于哪一类模式，发展合作通常涉及许多其他公共部门，在实际工作中，需征求其他政府有关部门的意见和建议，如提供专业领域的政策建议、管理和执行有关项目、提供技术援助或参与专门或多边机构的业务。由于这种分散的特点，许多国家感到，过多的行政管理单位参与到援助的计划和实施工作，会影响援助的效率，因此需要加强协调工作。
如最近日本在推行经济外交中，为提高国内各政府部门之间的政策协调能力，出台了一份咨询机构的政策研究报告，提出要在对外经济援助方面实行一元化决策体制，即加强日本外务省与经济产业省、大藏省、内阁府的协调与合作。又如西班牙的援助管理机构十分分散，有14个部和17个地区政府参与，因此，在1998年通过的《西班牙国际合作法》特别规定了机构的协调框架。
二是增加对海外管理机构授权
现在大部分国家倾向于将少量援助决策权授予海外的代表。他们认为在受援国建立强大的，有竞争力的管理机构，可以拥有更好的合作气氛，更加关注所在国家或地区，有利于建设由多学科专家组成的工作投入的援助管理队伍，最重要的是，由驻在援助国当地的代表行使部分决策权有利于对话，加强与当地的发展伙伴关系，改善与其他援助国的协调。
1996年荷兰进行了分权化改革，驻外使馆负责大使基金、财务管理、与受援国及其他援助国进行政策对话，有权制定一些特定国家的国别援助政策及部门政策，对项目进行评估、审批和监督。 瑞典从1995年开始将援助开发署的驻外代表处与使馆合并，目前在34个受援国设有代表处。1998年开发署增加了对尼加拉瓜、坦桑尼亚的授权，他们有权批准合同额在600万美元以下的项目。这样，使馆可以在与总部协商的情况下，决定对受援国的援助规划，项目的准备工作也在受援国当地进行，总部只对项目提供咨询，根据要求进行评估。
欧盟援助合作办公室遵循“一切有利于效率”的原则，直接将管理与决策权下放给欧盟驻世界各地的128个使团。
三是推行注重效果的管理方法
西方国家政府资金的使用受到议会和公众的两重监督，他们越来越要求政府展示出资金使用的效果，对援助管理形成了外部压力。政府部门内部为了提高管理水平而对发展援助进行的评估、报告制度已有数十年的历史，有项目评估，对整体规划、部门、国别、优先领域的评估，这从内部对援助管理形成了压力，迫使管理部门更加注重成果，项目立项要反复筹划并予以监督，在报告援助项目成果时要求达到一定的量化指标。
英国、澳大利亚、加拿大、瑞士和美国的发展援助管理都引入了“注重效果的管理体制”（Results-oriented management system）。根据2000年的调查，只有部分国家全面实行了这种管理制度，大部分国家还处在试验阶段。2001年，经合组织了注重效果管理的术语汇编，推广这种管理方式的采用。
四是项目管理程序化、规范化
发达国家和国际多边援助机构一般将援助项目的整个过程分成若干阶段加以管理，总称为“项目周期”管理，这样的管理方式是决策和管理科学化、规范化的重要保证。例如世界银行把贷款项目周期分成六个阶段：（1）项目选择（2）项目准备（3）项目预评估（4）谈判并签订贷款协定（5）项目实施与监督（6）项目后评估。
五是在主管机构内部成立单独的专门管理部门
许多国家为了管理特定门类的工作，在主管机构内部单独成立一个部门进行专门管理。例如评估机构、参与式发展、人道主义紧急援助，需要专门的技能和管理程序，应当由独立的机构处理；项目规划需要对技术（组织，财务，经济，社会，工程）进行总体的、综合性的分析，需要专门的项目规划技能；直接获得或通过合约购买物资、服务、法律、管理、培训、公共关系和发展教育也需要设置独立的机构。
在一些多边援助机构和少数的双边援助机构中，也设有与业务工作分离的独立的评估机构，主要工作是向管理部门高层领导、董事会、监督机构、议会直接报告，具有较强的协助监督的作用。
国际货币基金组织董事会确定了四项目标：获得独立的评估信息、加强基金组织的学习文化、增强外部可信性、促进外部对其工作的理解。2001年7月，专门设立了独立评估办公室（IEO），独立于该机构的管理层及全体工作人员，与董事会保持一定距离自行运作。为了保证独立性，独立评估办公室的主任任期固定，单独招募人员和负责工作计划。
世界银行也有独立的，直接向世行执行董事会和行长负责的“业务评估局”，负责对世行援助项目的评估工作。
六是国际援助协商机制的松散性
国际间的援助政策协商是发达国家本国对外援助政策制定的一个主要参考依据。在现行的发展援助国际组织的政治和行政体系内，成员国政府自己决定是否在双边政策中，以及作为多边机制成员方面接受发展援助委员会的建议。以占西方国家援助总额56%的欧盟国家为例，尽管欧盟机构的权力在不断扩大，有相当大份额的援助是通过欧盟的机构发放的，各国政府仍然保留了部分权力，执行着独立于欧盟之外的双边政策。
在全球政治层面，政府是主要的行为者，但非政府组织的参与程度日益增大，跨国公司也起着重要的作用；联合国和世界银行等国际组织通过其出版物对发展中国家的发展观念产生了巨大的影响。经合组织发展援助委员会是发达国家政府间确立援助规则和政策协商的核心机构，成员国政府参与了OECD政策建议的制定过程，并有责任和义务汇报其援助的数量和质量，委员会为成员国提供的建议一般都有其针对性，通过政策协商以图努力扩大援助的实际效果。