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红星美凯龙:“聚”重“弱”轻

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在一场行业的寒流下,红星美凯龙隐藏的问题开始浮现。家居卖场遭遇低迷。商业模式争议频起,涉足电商遭遇挫败,资金链紧绷传闻不断。

4月26日,红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。红星美凯龙对“重资产”业务上瘾,却在电商平台等“轻资产”模式方面孱弱不堪。

“重资产”卖场模式

进化自小型家具销售连锁店的红星美凯龙,在业内率先告别了“低价买进高价卖出”的差价盈利模式。几经优化,红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”,从“渠道”转型成为“平台”,引入供应商(商户)入场,进行“现场直销”。供应商缴纳租金、促销金、物业管理等方面的费用,红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后客服等方面的服务。

红星美凯龙的终端一般有三种形态:一是租赁店。租赁物业场地;二是加盟店,地产商提供物业场地,红星美凯龙负责店面的运营管理;三是直营店。买地自建。直营店模式囊括了商业地产与物业管理。红星美凯龙既可以对店面进行更好的管理,又可以获得比“二房东”更高的租金收入。

零售平台模式逐渐成为了国内家居卖场主流,红星美凯龙需要强化新的核心竞争力。不是百安居、居适家那样依靠大规模采购从而降低成本获得利润,也不是瑞典宜家依靠产品设计的个性化提高利润空间,红星美凯龙是以战略性眼光提前布局商业用地,取得自有产权,自主设计,自建物业,然后对外租赁。

红星美凯龙常在城市的未来发展区域拿地,再通过卖场的经营带动地价提升,从而包装新地块,获得估值更高的资产质量。这些升值的地块可用来获得更多的融资,比如银行抵押贷款。然后。这些资金可以投入到下一个城市的项目运作——这是一种富含商业地产基因的“重资产”模式。在直接、有效的管理经营下,自建直营店逐步成为红星美凯龙的核心竞争力所在。

通过一系列自建店更有效的管理和经营,红星美凯龙培养了一个良好的供应体系,与供应商实行“捆绑式”合作:与供应商签订协议,通过利益捆绑形成攻守联盟。红星美凯龙每新开一个卖场,相关品牌便会随之进驻。当前,红星美凯龙有2000多个签约供应商,在局部或全国共进退。一个关系稳固的卖场、供应商联合体系就此形成。所以每一个加盟店的开业,红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题。

如此循环往复到本世纪初,红星美凯龙在家居零售业取得了巨大的领先优势。截止到2013年第一季度,红星美凯龙已有115家店。其中,加盟店的比例“超过50%”。加盟店让红星美凯龙的规模大起来,自建店让红星美凯龙的实力强起来。

超退后的模式伤痕

引领家居零售业十多年,现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

在前些年的地产狂热大潮中,家居卖场随之肆意扩张,在各个城市短兵相接。行业竞争渐趋非理性。数番调控,住宅地产几度低迷,下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少,不少卖场只能关门了事。2012年,家得宝退出中国,百安居因拖欠货款站上被告席,而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬,红星美凯龙广州琶洲店提前结业;8月底,南京奥体红星店正式撤店;9月初,常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外,红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡,商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州,其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

这些惨淡经营的店面多是加盟店。

2010年,红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店,合作伙伴为芜湖名流置业,经营面积约5.4万平方米,总投资近3亿元——规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格:地产商提供物业,红星美凯龙输出品牌与团队,负责招商与经营;租金归开发商所有,红星美凯龙每年收取一定的管理费用;卖场内的商户分别与两者签承租合同,店铺装修费用由商户自己承担。

但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日,名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内,只有少数管理人员在店内来往走动,收拾残局。

平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影,他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内,红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升,名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

在山东潍坊,不少家具品牌感受到了“倒春寒”,在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因,面对着潍坊当地家居卖场的竞争,红星美凯龙有些招架不住:位置较偏、客流量较小。

而当地的合作地产商,借助了加盟红星美凯龙的噱头。将商铺出售给个体业主,然后再将物业进行返租。这种操作模式下,地产商注重短期利益,在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出,往往只能提供基本维护,难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷。红星美凯龙加盟店也难免例外,店面与业主的收入也都受到影响。

红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后。引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后。调整商场经营品类,着手经营饰品和小商品。

拖欠物业租金、不能实现经营目标,这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑。红展美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区,这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽,但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市,押宝偏僻地段的未来,其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

只需输出品牌与管理,对红星美凯龙而言,加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式,可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张,而且承担更小的经营风险。

而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱。容易引起合作方或是个体小业主的不满,导致合作不能持久。经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷,不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约,正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

对“轻资产”模式的加盟店经营,红星美凯龙已经有些力不从心,难以把控。

利益链上的牢骚

尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激:供应商借红星美凯龙的平成了销售,成就了自身的品牌;而红星美凯龙做好流通平台之时。也可借助供应商的成长,逐步壮大自己实力。

但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年,各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长,相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动,恶性竞争之下,供应商利润空间不断被削减,苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用,这些年只增不减。

许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓,供应商都必须承担额外的市场开拓成本,而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且,在个别时候,供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位。因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

随着这两年地产行业的调整,家居建材卖场的销售额度都在下降,商户亏损较为普遍,红星美凯龙也不可避免。2012年,有消息称,红星美凯龙在上海的某个卖场,“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实,红星美凯龙依然处于强势地位,租金的收取可以不关盈亏,“旱涝保收”。

不可否认,一些中小品牌随着红星美凯龙,从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是。红星美凯龙的盈利模式重心。在于商业地产的土地租金以及土地溢价,而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出,自然会有新成员来替补——红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

进入红星美凯龙的渠道,供应商肯定会获得一定的品牌溢价,但是这种溢价并不是产品实际价值的增益。而是消费者消费成本增加——最大的获利者终究是红星美凯龙。

红星美凯龙创始人车建新也曾承认,红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴,而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题,但一方面自身需要坚持行业领先优势,强化土地储备优势,另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划,所以重资产模式必须继续坚持。

于是就有了商户们的抱怨。“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上,但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务,其卖场经营的水准难免会受到影响。

资金链压力有多重?

卖场的开发周期较长,从拿到土地完成建设,到招商运营约需要两年,至于收回成本自然需要更久的时间。不可避免,红星美凯龙的发展是一种“重资产”模式。

自建一家卖场需要多少钱?

2010年时,红星美凯龙的投资商——华平投资的董事总经理迟淼曾谈到说,“一家自营店总成本约需10亿元。如果合作伙伴出地。加上银行贷款,每家自营店红星至少需沉淀2亿~3亿元。”在土地成本高企的背景下,“租金往往涨得没地价快,红星美凯龙的目标是争取一年新增一两家白营店”。

但是美凯龙的发展速度远超当年的计划。在2007年,红星美凯龙有33家卖场;2010年72家,而到2013年初已有115家。2010年至今新增设的40多家店,若按直营店占50%的比例计算,至少需要200亿元。更何况。这还是参考2010年的拿地成本。

红星美凯龙的钱从哪里来?

地产融资是主要来源之一。早在1998年时。红星美凯龙就开始买地。到2007年时,那些地已经升值了20~30多倍。红星美凯龙便额外增加了100多亿元的资产。这些升值的地块经过包装。又可用来获得更多的融资。比如固定资产抵押贷款。

红星美凯龙还缺钱吗?

根据公开的资料,我们整理了红星美凯龙的资金状况。在2009年2月与2010年,华平投资先后两次分别注资2亿美元和26亿元人民币。在2009年底,红星美凯龙发生了对供应商索取加盟费的事件。这被解读为红星美凯龙缓解资金紧张、将压力转嫁给供应商的救急之举。

2012年9月,在一周之内,红星美凯龙连发两期中期票据,合计融资15亿元。债务融资已凸显了红星美凯龙的资金饥渴程度。而且红星美凯龙多次计划上市,最早计划2010年上市,但至今仍未成功。

2013年第一季财报显示,红星美凯龙总资产约为260亿元,总负债约为184亿元。资产负债率超过70%,2012年的相应数字则为71.5%。

不能承受电商轻

在卖场经营遭遇瓶颈的情况之下,红星美凯龙开始寻找新的增长引擎。

2012年双十一淘宝家居的交易额是12亿元,淘宝、天猫等平台的家居产品全年成交额约有600亿元,线下的零售商业利润不可避免地受到了影响。当年,红星美凯龙也开始了搭建电商平台的尝试。

在2012年7月,红星美凯龙进军电子商务市场,电商网站“红美商城”上线。红星美凯龙的思路是将现有商户和品牌资源转移到线上,但是长于地产与资本,红星美凯龙似乎落下了直面消费者的功课,红美商城有些力不从心。

红美商城的电商思路是,B2C平台业务延续线下渠道对供应商的管理模式,小家居用品闪购模式和大家居用品的团购致力于引流效果,再配合社区导购和分享以增强用户黏性。

线上商户主要来源是红星美凯龙的线下客户,尤其以区域化的商为主,这有可能引发经销商之间的内部竞争。加上开放平台可能会加剧不同地域供应商之间的竞争,容易导致经销商互相掐架、线上线下窜货等行为。会带来管理上的混乱。家居电商的优势是降低线下陈列成本,线上增加SKU,这与传统盈利相左。平衡内部招商模式与利益关系是红美商城的首要问题。

电商为了保证流量,往往以价格较低的商品为主打。这也是红美商城注重闪购和团购模式的原因。低价促销是电商的一大属性,但对于强调自身品牌价值和溢价空间的供应商来说,未必能够全盘接受。况且,刚刚上线的红美商城没有足够的流量支撑,供应商也缺少人驻红美商城的热情。

红美商城的电商业务运营效果并不理想。有消息称,红美商城去年下半年“砸钱2亿元但只销售4万元”。2亿元的投资或显夸张,而4万元的收入卖几个沙发就够了。红美商城的问题在于家居网上商城所卖的大多都是小件标准品,沙发等非标产品实际上销量很少,而且光顾者也不多。

红星美凯龙有些像早期的国美,在战略上就没有电商思维,对待电商态度犹豫。游离于做与不做之间,纠结于线上线下的利益权衡。缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端,强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式。擅长买地收租。招商运营,直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域,红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。

车建新对电商有自己的看法:便宜不是电商的专利,购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本,但虚拟渠道获取流量的成本很高。产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之,红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。

线下规模第一,线上孱弱不堪。在今年4月份,红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数,一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600,这相当于一家五钻等级的淘宝店。

在资金持续紧张的重资产模式下,红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入,或许这只是装点IPO门面的一点尝试。

谋划商业地产之重

家居卖场业务需要回归经营,电商业务是投石问路,红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产,目前者受益于后者,红星美凯决定一条路走到底,腾出精力拓展商业地产,用更重的资产促成更快的发展。

借力家居卖场

红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元,在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”,进军商业地产,对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标。每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。

红星美凯龙在各个城市的家居卖场,大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展,城市居住生态圈在扩大,人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟,将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。

与当地地产商合作,这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一,同样也可以复制到商业地产,以降低拿地难度。而且,红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区,经过低成本拿地,持续商业运作、提升地段价值之后。可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。

“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域,比如,无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。

囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态,城市综合体的各种商业业态,基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线,红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”。以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”,则是红星国际广场的不同之处。

以战养战

根据红星地产公开的数据,不计拿地成本。红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右,按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算。红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿~7亿元左右,100个城市综合体的规划投资巨大。

至于地产业务的资金运作,仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在:地产开发带动购物中心的发展,反过来,购物中心也能够带动地产的升值;地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%~80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三:城市综合体项目配套住宅、商铺的出售;租金收入;通过自持物业向银行抵押贷款。

之前,专注卖场业态的红星美凯龙。对商业地产而言是一个业余选手。现在,全力进军商业地产之后。红星美凯龙将面对更强大的对手。

在“新国五条”落地之后,各地产商加速了商业地产的布局。保利地产、华润置业、绿地、龙湖等企业。都已宣布要增加商业地产的开发比例,即使是住宅开发商龙头企业万科也放弃了专注,在年初成立商用地产管理部,要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。”

通过数据也可以看到商业地产的热度:2011年至2015年。全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。全国在建的商业地产项目将在2015年左右被集中释放,未来商业地产市场将不可避免地面临更加激烈的竞争。在苏州,正在规划、建设和已经完1:的综合体就达25个;在杭州则要打造上百个大大小小的城市综合体;在成都,在建和立项的城市综合体达到88个:甚至在有的县级市,也有10多个综合体……

而且商业地产的盈利水平也不容乐观。兰德咨询调查数据显示,中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入。一般占其年度营业总收入的3%-5%。而经营利润则大都为负,特别是开业不久、正处于培育期的商业地产,八成以上亏损。

十年赌约,孰轻孰重,谁胜谁负?

从家居零售到商业地产,红星美凯龙于“重”的一方面更为得心应手,而在“轻”的电商、品牌与管理输出。要相对薄弱得多。而未来300个家居Mall的打造,更要看单个Mall的盈利能力,否则难以维持渠道规模的稳定。

整合资金流、信息流、物流,回归家居零售。在供应商与消费者之间提供互动的平台,实现生产与需求的准确对接,这是渠道价值的本质,红星美凯龙的渠道价值已变为博取地产价值的筹码。品牌与管理的轻资产价值,逐步变作为地面实体的重资产。

对电商业务而言,因线上线下利益冲突、非标产品居多等问题,家居电商平台也都难以在短时间内找到出路,但作为城市综合体未来发展的标配,连万达都在避“重”就“轻”,思考O2O模式,红星美凯龙的电商业务断不可弃。

万达董事长王健林已立下赌约,“我跟马云先生赌一把:2020年,也就是10年后,如果电商在中国零售市场占50%,我给他1个亿,如果没到,他给我1个亿。”但车建新的思路要保守很多。正式宣告进入商业地产这天,车建新给出了一个看低家居电商的赌约:“10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%,输给王健林和马云各1个亿。”在车建新心中,掌控更多的物业地产是“重”模式的根本所在。唯一值得顾虑的,是将会更加沉重的资金链条。

无论怎样,当商业地产龙头万达放缓来思考电商,红星美凯龙却要大举千亿元挺入商业地产,这个举动值得玩味。