诊断在这一浪到来之时

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随着今年以来国内证券市场行情转暖，沉寂了一年多的“证券集中交易系统”又热了起来，似乎下一波热潮就要到来。但是，真正给业务带来价值的成功者还乏可称述。除去市场大环境的制约与限制外，大集中的定位与内涵以及建设思路，亦是重要原因之一。

大集中的定位

业内人士普遍认为，“大集中系统”就是“集中交易系统”。但笔者认为，“大集中系统”不应仅仅是交易系统的集中。从这个意义上讲，称其为“大集中系统”似乎更确切些。

“大集中系统”首先是经营理念与方式以及运营模式的转型，即由运作了10多年的分散经营模式向国际化的经营模式转型。这是“大集中系统”成功的基础。同时，“大集中系统”本质上是构筑券商企业级的IT基础设施与应用系统，以支持券商的业务发展与创新，从容应对来自客户需求与市场环境的变化以及外部竞争对手的威胁。

“大集中系统”应包括集中交易系统、企业级财务与ERP系统、企业级业务监控与风险管理系统、企业级营销与CRM系统、企业级数据仓库与业务分析系统等。如果按传统证券业务的分法，分为前台、和后台。

前台主要包括客户的访问与接入、订单的录入、路由分发、管理等；主要包括风险管理、限制与信用控制、盈亏分析等;后台包括清算结算、托管、总账与会计处理、借贷、司库管理等。

在国内传统的运营模式下，每个券商营业部其实就是一个完整意义上的经纪商，拥有完整的前、中、后台（尽管非常简单，只能支持单一产品交易），而券商总部只是行使一定的管理职能。在“大集中”的模式下，券商营业部将只拥有一部分的前台功能，与后台及部分整合的前台功能都将后移到总部的“大集中系统”上，从而实现券商业务模式的转型。这些系统构筑在高效、安全、高可用的企业级IT基础设施之上。

大集中的建设思路

如前所述，“大集中系统”本质上是构筑券商企业级的IT基础设施与应用系统，以支持券商的业务发展与创新，提高券商的核心竞争力。基于此，并考虑到资本市场的全球化及监管规则与市场环境的不断变化，在建设“大集中系统”时，需满足券商如下需要：

■ 注重竞争差异。

■ 对竞争、不断变化的顾客需求以及监管方的愈加复杂的要求做出及时反应。

■ 能够灵活地采纳不同的成本结构和业务集中模式，以适应市场需求的波动，减少风险，使在成本和效率方面更具竞争力。

■ 通过业务集中，准备应对变化和风险，这些风险可能是技术上的、经济上的或是政治上的,使业务在连续、安全和私密保护的条件下不间断运行。

这将要求在建设“大集中”的IT系统时能够做到：

■ 开放性:在开放式标准的基础上将交易所、登记结算机构、托管银行、监管机构，合作伙伴、顾客和员工等之间的价值链连接、整合并高效工作。

■ 整合性:通过策略而不是手工操作将多种资源信息结合并加以管理，并能高效地将以上信息传送到各业务应用与子系统。

■ 虚拟化:将计算资源（处理器、存储和带宽）合理分布，以创造一个新的、无间隙的、相连的计算环境。

■ 自主化:能够做到自我诊断、自我保护以及自我治疗,以改进服务质量和业务持续性，并降低维护成本。

■ 灵活性:当将业务需要和IT费用联系在一起时，随需应变，使计算资源达到正确的平衡。

大券商们可以通过利用这种随需应变的方法，对业务模型和行业基础设施进行彻底的重新构思。通过使用标准化方案和共享的基础设施，满足经营模式转型与“大集中系统”建设的需要；中小券商则可以在充分评估自己的业务重点与竞争优势后，确定自己的建设思路―是自建系统还是选择外包服务商甚至大券商的系统为我所用。

国内券商的IT投资误区

众所周知，证券行业是一个时间敏感性非常强的行业，“时间就是金钱”在证券行业表现的尤其突出。同时，证券行业也是一个对IT技术非常依赖的行业，不可想象如果没有IT技术，这个行业该如何运作？

时间敏感性要求具有高效能的处理平台与技术、秒级甚至毫秒级的反应时间。对IT技术的依赖性，要求具有高度可靠的运营平台与备份应急机制。同时，还要有效地利用IT技术充分发挥竞争优势，进行业务与服务手段的创新。Charles Schwab, E*Trade的成功充分说明了这一点。这一切，都需要券商对IT技术的充分重视与投入。

单就IT投入来讲，笔者认为，大部分国内券商存在几个方面的误区：

■ 缺乏科学的总体规划和严格的项目与预算规划及预算

国外成熟的券商一般都有统一的IT规划与技术白皮书，多数在外部的咨询公司的帮助与指导下完成。而国内券商，普遍缺乏统一的科学的IT规划与预算，有些公司即使有，也没有得到严格的执行，这就导致了公司缺乏统一的蓝图与架构，项目之间缺乏有机的联系，发挥不了应有的效果。

■ 总体投入不足，尤其是在近年

谈到IT投入，我们首先来看一下国外的情况。

全球著名的信息分析公司DataMonitor在2002年曾对全球顶级100家金融机构（包括银行、证券和保险）做了IT投入的调查，结果显示，这些金融机构的IT预算平均占整体运营费用（Operating cost）的16.4%，许多著名公司均超过整体运营费用的20%。这里的运营成本包括：所有人员的工资福利、房租、设备折旧、差旅招待等日常开销等费用。另外一种用来衡量IT投资水平的指标是平均到每位员工的IT投入（即企业的IT总投入除以员工数）。根据DataMonitor公司的调查结果，资本市场行业该指标达到36,800欧元。

国内没有见到这方面的公开资料。笔者翻阅了国内某券商公开的财务报表，该券商2002年运营费用为近6亿元，但没有IT投入的数据。据笔者根据该券商的规模与项目投入估算，该公司的IT投入应在不足5000万元，占运营总成本的10%，与国外成熟券商相比有较大差距。而国内这家公司有约1300名员工，平均每位员工IT投资不足4万元人民币。

从整个行业来看，问题可能更加突出，根据IDC有关国内证券行业IT投入的数据，2002年国内证券行业的IT总投资为23.8亿元，其中证券公司占84.4%，约为20亿元，远不足国外一家全球同业巨头一年的IT投入。若按证券公司员工总数的保守数字7万人计算，平均不足3万元人民币。即使考虑到统计误差、可能的统计口径的细微差别以及服务成本的差异，差距亦是非常巨大，值得引起我们的思考。

■ IT投入的投资结构不尽合理

这突出表现在：营业部级IT投入偏大，总部IT投入不足。仍引用IDC2002年的数据，在区区20亿元人民币的IT投入中，营业部占到56.4%，总部占43.6%。总共127家证券公司总部的IT投入只有8.72亿元，平均每家只有680多万元；而在2936家营业部总IT投资为11.28亿元，平均每家营业部38.4万元。这种情况在近一年有所好转，但从总量来讲，问题仍很突出。

美国一家著名公司在调查了众多IT系统实际效果的分析报告后指出，最合理、最有效的IT投入结构为：中央服务器占50%～60%；网络占20%～25%；分布服务器占10%～5%；桌面系统占15%～10%。而目前我们在营业部的分布服务器与桌面系统的投入占到50%以上。这种严重的“头小肚子大”的比例引起了许多问题：

从业务上讲，造成风险控制能力弱，新产品推广周期长；从IT上讲，导致诸如维护成本高，中央管理、控制能力弱。这种现象应随着“大集中系统”的建设逐步得到改善。从另一方面来看，目前证券行业的IT投入结构，还存在硬件投入比例大，软件与服务比例较小的现象。这在“大集中系统”的IT建设中应引起重视。