企业绩效、薪酬体系的构建探析
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一、TC企业的背景资料分析
TC公司是一家国有独资集团公司，最初建厂时间在上个世纪50年代，是家有60多年历史的老企业。目前旗下分、子公司共计有9家，职工千余人，从事汽车零部件加工制造与销售，属于机械制造行业，曾经在行业内具有一定的知名度。上世纪90年代以来经历了合资、外资分离企业经营的重大变动，当下企业战略定位为二次创业发展阶段。
企业目前存在的问题：其一无规范科学有效的绩效管理体系和与之相适应的薪酬体系，体现在领导层考核管理理念相对落后，企业经营重点不明确，不能适应企业发展需要，员工工资水平偏低，不利于核心人才的稳定发展；其二是“干好干坏一个样，干与不干一个样”，大锅饭现象依然很严重，职工工作积极性不高，内部公平性受到质疑；其三是职工实行固定工资，除年底奖金有浮动外，还有就是缺乏短期的激励因素和有效的晋升机制，职工晋升空间不足；其四是集团公司对子公司不能实现有效管控，子公司各自为战，缺少整体发展目标，绩效考评人为影响因素较大。
二、重构绩效管理体系
TC公司通过学习培训和广泛的调研与分析，对原有的绩效体系进行了重新设计，建立了以结果为导向的关键绩效指标考核为主、以过程为导向的阶段性工作指标和关键能力素质考核指标为辅的考核体系。即：
KPI(关键绩效指标)+GS（阶段性工作目标）+KCI（关键能力素质指标）
关键绩效指标（KPI）是指用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
阶段性工作目标（GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，因而更加全面反映尤其是基层员工的表现。
关键能力素质指标（KCI）指的是管理人员胜任力，所谓的胜任力是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标，管理人员的胜任力评价需要从管理职能的角度进行分析，关注员工素质，特别是管理人员的领导素质，是员工职位变动的重要指标依据。
1．统一绩效理念，自上而下推行绩效薪酬体系改革
首先明确一下绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在考核期结束或者阶段性考核期结束对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
期间TC公司进行了领导层大调整，新上任的总经理更加关注绩效的管理过程，而不是仅仅在绩效考核阶段。通过对公司经营管理状况充分了解分析，首先对集团领导班子成员和人力资源部经理进行绩效薪酬管理脱产培训，使高层管理人员对绩效与薪酬管理有了统一认识和必要的知识储备。其次由中层逐渐扩展到一般管理人员，在企业内部进行绩效与薪酬培训学习，使先进的管理理念深入企业每个员工，理解绩效考核的目的，了解绩效管理过程，说明考核的实施方法。这彻底地摒弃了绩效只是年底考核填表的简单形式，为后续改革措施的实施奠定了基础。
2．以结果导向为主导考核指标，建立科学考核体系
经过专家的培训指导和具体实际情况分析，TC 公司认为子公司经营管理相对独立、完整，便于改革措施推进，应首先从子公司入手。针对子公司无规范科学有效的绩效管理体系，不能实现有效管控，建立基于结果的绩效管理体系，辅之以阶段性过程指标考核管理。
引入关键绩效指标，建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系，结合平衡计分法，突出财务维度确定下一年度各子公司的工作计划目标，确立关键绩效指标，安全指标、利润指标、销售收入、全员劳动生产率（工业增加值/从业人员*100%）、技术/管理评价、财务评价等提炼3～6项(图1)。考核指标依据该公司年度工作计划制定，贯穿整个年度，期间每季度召开子公司经营会，进行考核指标完成进度的绩效沟通协调。年终以量化指标进行考核评比和绩效反馈。
同时对子公司工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务设定2-3项阶段性工作目标（GS），作为全面管控子公司各项工作的辅助指标。如管理革新阶段指标、制度建设与完善阶段要求、新产品研发过程控制计划考核指标等。考核评价周期为年度进行，保证工作的连续性，阶段性工作目标可以防止子公司只关注关键指标，而忽略企业内部的经营管理，最终考核得分加权汇总得出。
完成子公司考核体系搭建后，复制子公司的模式到集团公司管理人员。并采用月度考核形式，加权计算综合得分。同时增加能力素质考核指标，以年度为考核周期，按照360度考核维度考核集团管理人员能力素质。对素质考核成绩突出的员工列为职位晋升候选，结合关键绩效指标形成内部激励机制的核心因素，解决大锅饭、平均主义，构建内部公平竞争机制。人力资源部协助各个单位采用鱼骨法（图2）提炼关键绩效指标，形成指标库，并且随年度动态变化不断充实指标库。
3．合理控制绩效目标制定，建立科学绩效管理机制
过高的绩效目标会令人绝望而失去达成目标的信心，过低的绩效目标则因为太容易达成而失去了激励的作用，绩效目标的制订是一个艰难痛苦的过程。但如果集团总部充分准确掌握下属单位信息，是不难制订合理的绩效指标的。由于信息不对称以及利益博弈，在制订绩效目标时，上下级之间讨价还价的情形也是不可避免的。大多数企业采用的绩效考核办法具有以下特点：绩效目标越低，则同样的绩效将得到更多奖励；反之，绩效目标越高，则同样的绩效得到的奖励将更少。为了解决此问题，TC公司的做法是：以历史数据为基础，综合参考企业规模、经营难度、职工人数等因素，回归分析控制与指导，适当在基础指标值上浮动10%，给被考核人足够的伸展空间，并明确约定完成指标的分值，与薪酬挂钩。异议之处最后由总经理综合协调。这些做法依照的原则就是化解上下级之间讨价还价，从对抗博弈转为合作博弈。
各考核单位以绩效任务书的形式与总经理签订书面材料，并按照各项指标完成情况安排职工职位晋级或工资晋升，且绩效指标将直接与职工收入挂钩。这样一来，原来的固定单一的薪酬政策再也满足不了新的绩效结果的应用，由此绩效导向的薪酬体系的重构随之展开。
三、重构绩效为导向的薪酬体系
员工收入=基本工资+月绩效工资+补贴工资+年终奖金。
岗位工资体现公司内部岗位本身价值，需要岗位价值评估来衡量，月绩效工资与月度考核结果挂钩，按月浮动，体现员工工作努力程度差别，浮动比例占员工收入的20%。根据赫茨伯格的双因素理论，体现保健因素的补贴工资为工龄补贴、住房补贴、午餐补贴、女职工补贴、一孩补贴等保障职工合法权益的补偿项目。年终奖金体现员工努力对企业的贡献，要让员工分享企业利润，通过年度绩效评价与薪酬体系结合来实现，充分发挥激励因素的作用。
1．绩效决定收入，规范绩效工资和年终奖金，发挥激励作用
TC公司年终奖金由公司董事会根据企业的经营情况和KPI指标达标完成情况，确定应发奖金总额。除去高层由国资委考核确定外，其他职能部门人员由总经理提出方案，董事会批准。集团管理人员根据岗位层级设置月度绩效工资计算基数，如中层绩效考核工资以岗位工资的30%为基数，一般管理人员以岗位工资的20%为基数，再乘以月度考核分数计算出月度绩效应发工资。年终综合三项指标，并按照指标约定兑现奖金。改变以往固定工资形式和年底的考核大平均、以员工个人月收入为基数的奖金计算体系。
在子公司年终考核的奖金发放上完全执行绩效导向指标计算收入，计算办法如下：
公司利润（≤目标利润）×[K0+0.5×（绩效考核分-80）/10]%
超额完成利润部分，超额20%以内：
该部分超额利润×[K20×（绩效考核分-80）/20]%
超额完成利润部分，超额20%以上：
该部分超额利润×[K50×（绩效考核分-80）/20]%
超额完成利润部分，超额50%以上：
该部分超额利润×[K100×（绩效考核分-80）/20]%
超额完成利润部分，超额100%以上不再提取年终奖金；
K0、K20、K50、K100为奖金比例系数，和资产回报率相关（图3）。
超额完成50%以上体现在奖金兑现的时候会出现递减趋势，并且以书面报告的形式分析考核计划制定问题。在做绩效计划的同时通过薪酬奖金兑现方式进行控制，使用合作博弈理念保证绩效计划的有效性，合理性。
2．科学设计工资薪点，建立宽幅薪级促进职工职业发展与成长
结合TC公司的人员规模和现有岗位构成情况，利用岗位评价结果，建立职等职级薪点分布表，利用回归分析方法（图4）确定标准岗位工资，以标准岗位工资对应标准薪点为准，进行幅宽设计，确定职等重叠30%（如图5），每职等分12职级。岗位薪点数代表岗位在企业内部的相对价值并直接决定岗位等级，岗位等级体现岗位差异，薪级体现个人能力或技能差异。要确定岗位工资还需要确定薪点值。
通过对TC公司现有工资总额的测算和本地区相近或类似行业的工资水平情况，得出公司的薪点值和岗位工资总额。
薪点值的运用极大地增强了薪酬的弹性，企业可以结合经济效益、市场行情或者行业景气情况定期对薪点值进行修正调整，合理确定企业的市场薪酬定位。30%的幅宽设计保证了员工在岗位不晋升的条件下，薪酬水平随绩效和个人能力的提升而调高，从而能达到高一级的职位薪酬水平，保证人岗匹配，解决TC企业职位晋升空间狭小，从而影响年轻员工收入，影响员工工作积极性的实际问题。
3．新体系的套改应用
为保证新的薪酬体系的应用实施，不对现有职工收入造成较大波动，考虑职工心理接受情况，采用新的薪点表对原工资体系进行套改的办法，引入新的薪酬体系。对原工资收入高于新的薪酬体系的“红圈职位”，暂时保持收入不减，可以增加为保留工资的形式发放，通过年度综合绩效指标结果最终调节到对应的薪点上。
四、总结分析
正如前面所述，绩效体系的构建和完整的绩效管理为薪酬设计提供了定薪、提薪依据，在薪酬设计中，通过薪资调查和岗位价值分析，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力，对内具有公正性、激励性的员工薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策，如：依据工作特点，制定子公司的考核以业绩为导向、集团管理岗位以工作为导向、以能力为导向和相应的月度、年度薪酬激励政策。另外，延续TC企业60多年的企业文化内涵的沉淀，保留一些非工资报酬的薪资福利项目，如为新毕业大学生办理落户、档案关系，每年发放品牌工装等，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的支撑。
通过进行科学有效的绩效管理体系和以之为导向的薪酬体系改革，不仅促进实现了企业确定的经营目标，提高了子公司的效益，进而提升整个集团公司经济实力，改善了公司的薪酬结构和晋升机制，而且留住了核心员工，降低了员工的流失率。同时提高和调动了员工工作的积极性和创造性，进而更加强化影响了员工的工作行为和工作绩效，促进公司的发展。
（作者单位：唐山市人才交流中心）