管理学家罗伯·高菲谈“如何领导聪明人”
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇管理学家罗伯·高菲谈“如何领导聪明人”范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
罗伯·高菲，世界上50位最有影响力的管理学思想家之一，也是在伦敦商学院任教组织行为学的教授。他是《你凭什么领导别人》一书的合著者（和加雷斯·琼斯一道）。
如何定义“聪明人”？
聪明人就是一群能力不那么容易被复制，并且对他们的组织做着不相称的贡献的员工。这些人通常比他们的老板聪明，而且大多数其实并不愿意被领导，这可是他们亲口说的。当然。他们是否表达的就是这个意思，那就是另一回事了。我们研究的这群人实际上需要组织机构去实现他们的才能。比如，你是一个制药学的研究者，你不能依靠自己一个人去生产下一代突破性的药物。你需要借助大制药公司的资源，在一个全球性的团队里工作——通常来说需要好几年的时间。也许之后你就可以开始研究突破性的药物了。我们发现如今许多的聪明人都需要依靠组织机构。我的伙伴和我对聪明人与他们的老板之间的微妙关系很感兴趣：他们需要组织，但他们却并不想参与其中。
什么是“聪明人经济时代”的崛起
这和大多数人所知道的“知识经济时代”密切相关。组织里有着越来越多受过良好教育的人——比如说工商管理硕士、哲学博士等等。我们在《你凭什么领导别人》一书当中研究了英国广播公司、罗氏制药公司以及WPP（世界上最大的营销服务机构）。你也许会问，什么是这些机构的共同点？答案是：它们的员工都是些聪明人。英国广播公司中满是聪明而又有创造力的播音员和制作人；罗氏制药公司里则都是些聪明的制药研究人员；WPP有着一群营销天才。
尽管事实上我们预测知识经济是处于增长的态势，但是对于组织机构内的聪明人的研究依然是非常有限的。社会上存在着大量关于领导力以及知识经济的研究，但是并没有什么研究能把这两者很好地结合起来。发达的工业经济不太可能通过制造更多的汽车来摆脱目前的困境：如果我们准备让自己摆脱困境，得让自己变得更聪明些。最近一份来自麦肯锡咨询公司的调查指出：过去十年中在美国产生的十份新工作中有七份是“聪明人的工作”。我们过去习惯于认为未来的工作应该是麦当劳式的低技术含量的工作，但是那并没有发生。麦肯锡咨询公司依据复杂的任务定义了“聪明”。
和艺术家们不一样——他们能够依靠自己来成长；聪明人需要依靠组织机构来成长，你触及到了这一本质。但这是为什么呢？
通常，他们通过与别的聪明人一起工作来研究新的产品，获取新的知识。很多情况下，这类人需要那些比他们自身聪明得多的人来激发其积极性。我们曾讨论过谷歌，我曾采访过谷歌加利福尼亚总部。毫无疑问，他们雇用全世界最一流的博士后以及研究生。猜猜看这些人在到谷歌公司就职时发现的第一件事是什么？“这儿每个人都比我更聪明！”对于他们来说这是一种激励，因为当聪明的人被与自己一样、甚至比自己更聪明的人所包围的时候，他们会一同旺盛发展。这是他们需要寻找组织的一个很重要的理由。此外还有一些更为实际的原因：他们自己也需要资源，需要一个有机会得到认可和赏识的平台。我在与全球最大的奢侈品公司（法国路易·威登集团）进行一项合作研究时，他们指出，考察主管的时候，他们要找的人不仅仅需要拥有出色的创造力，同时还要拥有一种渴望出名的心理。机构是一个能够得到公众赏识的极佳的平台。比如，英国广播公司出品的野生生物节目在全世界热卖，而它们全都是在英国西部的布里斯托尔完成制作的。英国广播公司为职工们提供了一个跳板，让他们得到全世界的认可。所以，聪明的人有很多理由去寻求机构，即使有时候他们在机构里也会有不适感。
为什么聪明人有“巨大的破坏潜力”
我认为最有说服力的理由是最近全球经济的问题。我们当中的许多人正在问：“曾经有着如此多聪明人的组织机构，现在的情况怎么变得这么糟？”一些金融机构的遭遇表明，聪明的个体能够带来巨大的破坏。比方说，机械化的食品制造行业在真正卷入麻烦之前，已经沿着错误的方向走了好几年。但是聪明人主导的组织经常和他们最新的计划一样好。他们成功得非常快，但是他们也有可能失败得很快。
领导聪明人需要一些非传统的领导艺术
我曾提出一大列“要做什么”、“不要做什么”。我们说的事情包括：跟人们去解释和劝说而不是告诉他们去做什么；用你的专业知识而不是依靠权力；鼓励失败来最大化学习；不要培训。现在一些人可能会想：“什么？不要培训？”我的意思是许多聪明人会把培训计划当做一种毁灭。比如，和律师、医生在一起的时候，你提到领导力培训课程的话，他们会直接去睡觉。所以聪明人做事的时候，给他们提供机遇，给他们认可，但是千万不要尝试培训他们。
一个机构能够达到整体的智慧状态吗？
当然可以。我们已经定义了三种类型的智慧机构，这些机构的成员都是些聪明人。但是他们对现状感到不满，因为他们深知凭借他们个人、团队以及机构的资质，是可以做到更好的。
第一类智慧机构是“智慧型股份有限公司”。一般是指那种高速发展的大型制造业公司，它们必须完成由20世纪支配型模范企业（规模决定效率）向21世纪强势型企业（具备经营知识的能力）的转变。因此，“智慧股份有限公司”必须剔除自身的一些旧习。雀巢集团就是一个很好的例子：尽管作为全球最大的食品公司，其内部依然为可能实现的重大革新保留着一定的空间。奈斯派索（雀巢胶囊咖啡）就是一次极富革新精神的改革，但它仍然时刻准备着进行新的公司合并和收购。
第二类智慧机构是“智慧型服务业机构”，主要提供高品质综合服务。以往，这类公司一般都集中在有着极高专业要求的领域，如法律、会计学以及医学。如今则已扩充到一些新兴企业，如广告、咨询和公关，比如普华永道、毕马威以及一些世界一流的医院。
第三类智慧机构是“智慧型集团”。这一类型的公司更为自由，不受约束，相比“智慧型股份有限公司”对效率的高要求，它更注重实际技巧，相比“智慧型服务业机构”的等级管理制度，它更依赖网状管理体制。这方面的例子有谷歌、微软。此外，在许多公司的内部也隐藏着这类“智慧型集团”，如强生集团、罗氏公司以及甲骨文公司。
我们认为，领导聪明人是现今许多机构面对的一大挑战。这要求领导者既可以做出巨大的牺牲，又要非常谦逊，但是同时，对于领导者来说这也是一个非常令人有成就感的角色，因为他能够与最有才智的人共事，这些人能够做出不可思议的成就。不言而喻，雀巢并购团队的领导者、高级医院的医生以及可能引领谷歌下一场革命的人是形形的。领导才能与智慧一样，是随环境变化而变化的。
总之，在现代机构中，智慧并不是所谓的万金油，而是一种最基本也最重要的好奇心和求知欲。理解、组织、领导以及利益最大化都是极大的挑战，只有那些永葆好奇心的人才能在这种智慧经济里兴旺发达。（刘石译）
聪明人的特点：
1、他们的聪明对身份极为重要：他们所做的并不是紧急关头的抉择，而是他们是谁。他们被自身的激情所定义，而不是他们的组织。
2、他们的能力并不容易被复制：如果他们的能力能够被轻易复制，聪明人也就不会是稀缺资源了。曾经，竞争优势是由于你的产品质量略占上风或者是比别人便宜；而现在是来源于你的组织里的聪明人的集体努力。
3、他们知道自己的价值：聪明人的技术更接近于中世纪时期的精致的手艺，而不是工业革命以来的可以更改和传达的技术，这意味着你不能在没有这些人的情况下转移知识，聪明人知道这些技术的价值。
4、他们会问一些难的问题：认清自己的价值意味着你更乐意接受挑战，聪明人本能地挑战一切迎面而来的困难。
5、他们对组织机构的概念不强：聪明人声称他们不想要被领导和管理；他们更关注于同事中的专家多过老板。
6、他们期待能够时刻找到你：作为一个领导者，当聪明人打电话来的时候，你不在的话，不要幻想着他们会耐心等待；聪明人通常会很容易厌烦。
7、他们想要与其他聪明人对接：聪明人无法在一个智能真空里工作。
8、他们掌握着部分的解决方案——一个重要的部分，但是需要其他聪明人也投入其中。