谈项目施工过程中的成本控制

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摘要：施工企业的发展靠利润，而利润的获得必须依靠对成本的控制。本文的着眼点就是项目的成本控制，并通过对成本控制的目标、重点、方法、制度等各方面的简要介绍和分析，以争取用简短的篇幅构建出一个全景的成本控制系统，为提高我国的建筑项目成本控制水平略进绵薄之力。

关键词：成本控制目标重点方法制度

Abstract: the development of the construction enterprise by profit, and profits to get must rely on cost control. This paper is a focal point of control the cost of the project, and through to the cost control of the target, key, the method, the system and so on various aspects of the brief introduction and analysis, for with short length construct a panorama of cost control system, in order to improve our construction project cost control level slightly into the bit.

Keywords: cost control target the key method system

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

虽然在整个项目建设流程中，项目实施阶段的成本控制余地是最小的，但对于施工单位来说，却必须抓好这项工作，这是因为，根据业主和施工单位签订的施工合同，施工单位必须在确保工程质量、安全、工期的前提下，自负盈亏，若做不好这项工作，那么企业就没办法生存，更谈不到发展了。

成本控制是项目部所有工作的核心，笔者下面就结合自己的工作经验，来对项目成本控制工作做一个简要的分析和阐述

一）项目成本控制的目标

目标是系统得以组成并有序运行的一个前提，在项目实施的过程中，作为代表公司负责整个项目实施的项目经理，必须对公司在该项目上设定的各个目标有个明确的概念和确保目标达到的清晰的思路以及相应的工作措施。在项目施工中，成本是一个非常重要的目标。它是甲乙双发都非常关注的一个焦点。双方签订的施工合同，以及其他构成合同内容的文件、函件、纪要等，既是控制成本的基础要素，也是考核成本控制水平的基础指标。

以合同造价作为成本控制的基础，通过造价人员对施工图纸的计算，得出一个实现工程完成所必需的成本额，然后结合公司的设备实力，技术实力，人员素质，市场因素，类似工程成本的控制经验等各方面的相关因素，确定出公司对项目实施在成本方面的预期目标。然后公司把这个目标作为任务目标下达给项目部。由项目经理将这个任务目标分解后，在落实到项目部的各个职能科室、人员的工作中去。

根据管理学的观点，目标的确立必须兼顾先进性和现实性两个方面。所谓先进性，是指目标水平不能过低，如果过低的话，不需任何的努力就可以实现，那么就失去了目标控制的意义，比如，一个工程的造价是1000万，成本是800万，可预期利润是200万，如果把成本控制的目标定到不得超过990万，那么，不需项目部对成本进行任何的努力，就足可以实现，那这个目标还有什么意义呢？所谓现实性，是指目标水平不能过高，如果过高的话，无论项目部人员怎么努力，无论采取什么措施，都不可能完成，那也失去了制定目标的意义，甚至还会产生消极情绪、对立情绪。总而言之， 目标必须是经过努力可以实现的，不进行努力是不可能实现的指标。

二）项目成本控制的重点

在项目实施过程中，影响成本的因素是各种各样，对成本的影响效果也是各不相同。比如，合同管理工作，虽然投入不大，但对成本控制的效果影响是很大的。所以必须对工程施工中的各个影响因素进行分析，按照它们对成本的影响大小，确定出控制重点。然后在有计划的进行人员、机构、投入等方面的配置。

三）项目成本控制的方法

1）根据我国现阶段的工程项目管理实际经验，要想做好一个项目的成本控制工作，最重要 的是靠组织、技术、经济、合同等各种措施形成合力，不能出现缺口。

在组织方面，是要按照目标的需要，进行机构、人员的配置，并明确各个岗位、各个人员的职责。并进而形成项目部的框架和基础。比如预算部、合约部，这是对外的造价控制部门；技术部、生产部、质检部、安全部、材料购置部等，这是对内保证成本投入效果的部门。这些部门，工作内容各不相同。他们是从不同的方面，不同的角度，对工程负责，对成本目标负责。

在技术方面，主要是通过专业的技术人员来对工程的施工方案、施工工艺等进行选择和控制，在保证质量的基础上，能够以最小的投入，最短的工期，完成工程的施工任务。

在经济方面，主要是通过财务人员、造价人员等，对工程实施的过程中所实际发生的成本值和计划发生的成本值进行对比和分析，找出差距，明确下一步的控制重点。

在合同方面，主要是由合约部配合其他各科室、人员，对项目实施过程中所发生的影响成本的各种因素进行收集和管理。

2）项目成本控制的几种具体工作制度

重心前移，把好分包合同、劳务合同的签订。在项目施工过程中，直接费主要包括人工费、材料费和机械使用费。这三项费用构成了成本的最主要内容。所以必须在这个方面下大工夫，对成本控制的效果起着决定性的作用。在签订劳务合同时，要将该项费用控制在建设工程施工合同规定的标准之下，因为如果此项一旦突破，就表明在签订合同时，人工费的成本就已经失败了，其他的材料、设备、半成品的购置合同、分包合同也是如此，比如在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

重在落实，材料消耗定额控制。对于材料的消耗，这是个比较琐碎但又非常重要的工作，通过“限额领料单”去控制是比较有效的措施。这一点已经过多年的实践检验。通过这种方法，可以有效的把成本节约目标贯彻到每一个具体作业人员中，且对做好现场的文明施工工作也很有帮助。

谋而后动，价格波动深入掌握。由于现在的建筑材料很少有政府定价的，基本上都是有市场来供应，所以价格波动特别大，价格下浮固然可喜，但出现价格上扬的几率却是更多，有时还会超出合同规定的价位，造成预算价格和市场价格严重背离，以致采购成本失控。对这类情况，采购人员应该多关注市场的价格变动，并在此基础上编制材料的采购和库存计划，对材料价格上扬造成的成本控制冲击进行缓冲。如果确实无法通过管理来平衡成本支出的失控，比如材料价格上扬了15%以上时，就应该通过和业主沟通，争取材料价格补贴。

台帐制度，材料消耗严格管理。材料购置、入库、发放等是材料成本控制的日常落实工作。最终的材料用量消耗计划能否实现，就看这一本本的台帐以及其相应的奖惩措施能否得到执行。所以在这一点上，项目经理要给予足够的重视，并配备适当的人员和工作环境。

科学管理，投入产出及时分析。在成本投入和工程进度之间是有着对应关系的，通过对二者关系的分析，就可以看出成本控制的质量是否属于良性状态，最常用的是采用香蕉图、横刀图或者是网络图等来进行处理，在这些图表上可以很直观的看出成本控制是否存在问题。

严格施工，杜绝返工造成浪费。成本控制的前提是在保证工程质量的前提下进行的，如果不能保证工程质量，那么一旦造成质量不合格问题的出现，由此引发的其他支出就会远远大于工程成本本身的支出，比如由此而生的拆除费用、垃圾清运费用、返工费用、务工费用等，而这些有成本有另外的一个名称，叫故障成本。而在我们的成本控制中，所谓故障成本就是浪费。

四）结语

当然，抓好成本控制，还有很多种方法和制度，以及科学的手段，本文没办法一一列举，总而言之，要想抓好成本控制，必须采用多种方法和手段相结合，争取完成控制目标，在可能的情况下，尽量为社会创造更多的财富，为公司创造更多的利润，为公司的发展提供动力，这是着眼点和落脚点。