要出产品 先出人才

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摩托罗拉：接受培训是员工的权利

培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，摩托罗拉规定每人每年必须保证40 小时的培训时间。如果某个员工达不到40 小时的最低要求，就可以向主管提出来。不完成培训，他的主管必须有个说法。

在摩托罗拉，每位新员工要接受一个星期的培训。而真正最重要的培训是在工作中提出来的，因为那时的培训会非常有针对性。

摩托罗拉的培训有一个流程：每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理计划。这是同一个表格，相当于个人承诺。每个人都要做这个计划，从公司的战略，从自己的企业部门，来确定自己的发展目标。部门要实现什么目标，然后对个人来说要达到什么水平，这里面有一个重要的内容就是培训。在每年的表格上，这40个小时，老板和员工会一起定下来，管理项目几小时，技术培训几小时，销售培训几小时。

海尔集团：三大个性化定制培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1．“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如果一个员工进厂之后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他做一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去实践。到市场之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

2．“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已经制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

3．实战方式，也是海尔培训的一大特点。就是压担子，边干边学。

联想：企业文化课程采购计划

按联想的体制，集团总部设有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业的培训，只是负责企业文化的灌输。

联想企业文化的培训在集团总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训外，在各子公司还要接受亚文化培训。比如，联想电脑公司的培训部负责电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。企业文化培训，主要包括联想文化和企业精神。企业文化培训每期2 天。许多员工也要求联想给他们做企业文化培训，例如食堂、车队等。临时工、没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训。

管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程不错，就列入课程采购计划。在联想内部网设有管理学院的一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。

肯德基：“大学”“小学”不间断

作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制，不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地――教育发展中心。这个基地成立于1996 年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000 多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

作为直接面对顾客的“窗口”――餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200 个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入中心修习５天的课程。据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。

另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地公司的竞争对手那里。

爱立信：360 度调查评估找差距

在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务划分为管理人员和专业人员。爱立信的培训更多的在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。

每个学员在参加培训之前都要做一个360 度的调查。培训部门会向他周围的12 个同事发放调查表，让他们进行评估，这些人有他的领导、同级和下属。评估数据会送到第三方评估中心进行处理，处理完之后反馈给学员。评估的目的是要发现“别人怎么看他”而不是“他真正怎么样”，他的素质可能是a，但别人看他可能是b，他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。两者之间常常会有误差，这种误差对某些学员来说甚至很大，如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。

松下电器：在职训练“五六三”

日本松下电器公司有一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言，叫做∶“出产品之前先出人才。”其创始人松下幸之助更强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。”松下公司的在职培训可以用5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括。5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3 个阶段。

联邦快递：提供“终身学习环境”

为了提高工作标准与能力，保留公司最有价值的员工，联邦快递(FedEx) 展开了系列的工作培训。联邦快递提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。

每一位进邦快递的员工都会发现：培训是生活和工作中不可缺少的一部分――你的笑容、仪表、举止，说话的轻重急缓都会得到专门的训练。另外，道德操行方面，公司也有一整套培训测评。

受训员工被要求递送一件客人急需的物品，途中目睹了“一起车祸”（事先设计的）。先去送物品，还是先把受伤者送往医院？如果简单地选择了前者而置受伤者于不顾，你可能会“不及格”甚至“下课”。如果你妥善处理了受伤者，又想别的办法把物品及时送到客户手中，你就可能得“满分”――这是联邦快递人力资源主管告诉我们的一个关于培训的小故事。

培训是没有贵贱的。联邦快递的每位员工每年总共能获得2500 美元的奖学金用来学习。每个速递员在递送第一件物品前，都要接受40 个小时的“刚性”培训。

欧莱雅：“海滩救生员”的守护

欧莱雅一直以来的传统是，对新员工给予多一些的关注和保护，员工的成长也是领导的业绩考核之一。对于新招聘的员工，欧莱雅启动了一个为期2 年的融入计划，在这两年内对新员工进行紧密跟踪，了解工作的进展，并根据员工的需要提供各方面的帮助，使其尽快融入公司。

当一个新员工独立操作一个品牌时，欧莱雅的“海滩救生员”会在旁边看着并给予及时的指导。原欧莱雅集团总裁欧文中就曾经说自己是最大的“救生员”。他说：“品牌管理是年轻人的游戏，所以我们必须以某种方式给予年轻人权力，以拥有国际化的灵活性和适应性。他们懂今天的音乐，懂今天的录像和电影，而我的工作是确保每个品牌都有其存在的合理性，有独特的个性，并不会与公司里的其他品牌冲突或竞争。有时我也会像是驻守在海滩的救生员一样，在他们困难时助一臂之力，在他们要溺水时将他们拖回岸边。我会时刻关注他们，不让他们孤军奋战，保证他们忠诚于品牌的内涵。所以，你把责任交给年轻人，但不是放任自流，否则有可能毁掉我们用20 年创建一个品牌的心血。令我骄傲的是，我们拥有一大批称职的（品牌管理）年轻人。”

奥美：老带新，新带老的“两制”

奥美培训员工有“两制”：一是“学长制”，让新加入的员工，在跟他有直接工作关系的人之外有一个人可以关照他，这个人一般是在他的工作部门之外的学长；二是“长学制”，为的是让奥美的资深人员通过和这些年轻人的直接接触，更加了解流行趋势和新鲜资讯。时间为18 个月。资深人员位居高位，一般情况下会和大家有距离感，让年长的向年轻人学习，可以知道现在年轻人在想什么、做什么，他们的价值观是什么，了解时尚的音乐、语言、电影。这样做的效果非常好。同时奥美还有一本手册教学长们和年轻人怎么做。