质量管理失败的九个主要原因

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质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有9个：

之一：缺少远见。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。

之二：没有以顾客为中心。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

之三：管理者贡献不够。调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。

之四：缺少成本和利益分析。许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。

之五：组织结构不适宜。组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在繁琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。

之六：形成了自己的官僚机构。在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则、标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐增大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。

之七：缺少度量或错误的度量。不恰当的度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

之八：报酬和承认不够。战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。

之九：会计制度不完善。现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。