以全球应对全球
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如何利用全球资源应对全球竞争，东风集团与沃尔沃集团以资本为纽带结成商用车战略联盟的案例深具价值
中国汽车业30年来“市场换技术”的合资模式正在被一家商用车企业改变。
中外方股比为55：45；7人董事会中方占4人、董事长和总经理由中方担任；公司名称中不含外方品牌；合资公司研发、生产、销售中方品牌商标的产品；合资公司要向中方母公司缴纳品牌使用费。
与传统的中外合资车企相比，以上条款似乎把中外方合作伙伴身份弄反了，但这确实是东风集团与沃尔沃集团合资成立“东风商用车有限公司”的核心内容。
1月26日，东风汽车集团股份有限公司（以下简称东风集团）和瑞典AB Volvo（以下简称沃尔沃集团）在北京签订协议，建立以资本为纽带的战略联盟，共同致力于发展全球领先的东风品牌商用车。
次日，在港交所上市的东风集团公告，公司与两家子公司东风商用车、中国东风汽车工业进出口有限公司（以下简称东风进出口）一起，回购东风汽车有限公司（以下简称东风有限）商用车业务和资产，所涉金额为117.1亿元，其中大部分注入新成立的东风商用车有限公司，注册资金92亿元，注册地为十堰。
同时，沃尔沃集团出资56亿元购买东风商用车有限公司45%股份，后者成为双方的合资公司。
如此一买一卖，以发展中、重型商用车为主的东风商用车公司的身份，从东风集团与日产50：50合资的东风有限的全资子公司升级为东风集团的控股子公司，合作伙伴从没有商用车业务的日产汽车变更为中、重型商用车全球领先的沃尔沃集团。
最为瞩目的是前文列出的合资公司新特点，东风与沃尔沃的合资不仅打破了中方50%的合资红线，而且在决策管理、品牌使用等方面占据绝对主动，这在中国汽车工业合资史上是开天辟地的第一次。
从长远来看，合资公司只是战略联盟的一部分，此次联盟对东风更为重要的意义是迈出了走向世界的关键步伐。
东风是国内领先的商用车企业，尤其6吨以上中、重型卡车已连续9年位居行业第一。但随着近两年整体市场下滑，东风商用车也受到不小冲击，其中、重卡销量已从2010年高峰时的25万辆下滑至2012年的17.9万辆。
另一方面，国内中、重型商用车不断有新的竞争者加入，全行业产能过剩已成定局，而近两年出现的中、重型商用车高端化趋势更让本土企业倍感压力。例如梅赛德斯-奔驰进口卡车，2012年国内销量超过6100辆，在行业整体下滑的情况下逆市增长5%，创历史记录。
所有因素都决定了东风商用车业务要生存、要保持行业地位的出路在海外市场。东风也从2004年就开始了海外市场开拓，但至今只停留在贸易出口阶段，区域也限于东南亚、南美等发展中国家。
要进军美国、欧洲的成熟市场，产品必须符合当地严格的排放、安全标准，国内商用车在这些领域还有很长的路要走。联盟、技术合作、联合开发是解决这一问题的有效捷径。东风与沃尔沃的合作内容就包含了“双方进行研发协同，贡献研发资源和技术，联合开发整车产品平台和动力总成等关键零部件，快速提升东风自主研发能力。”
联盟留给未来的想象空间还有很多。东风汽车公司总经理、东风集团总裁朱福寿在会上表示：“双方将发挥协同效应，把东风商用车技术中心建成世界型的先进的研发中心，并在欧洲设立研发分中心。东风集团和沃尔沃集团将共享核心资源，包括供应商资源、制造资源、国际销售渠道资源，实现最大化的业务协同，提升联盟的商用车业务国际联盟，加快东风商用车业务国际化进程。”
朱福寿告诉《汽车商业评论》，未来东风商用车可以利用沃尔沃集团在全球的销售渠道走向海外。虽然这一点并未写入合同，但可以判断，因为东风与沃尔沃产品定位和档次不同，不构成直接竞争关系，未来东风帮助沃尔沃进入中国、沃尔沃帮助东风进军海外的双赢局面不难形成。毕竟中国商用车市场相当于美国与欧洲的总和，沃尔沃努力多年想在中国有所作为却始终不得其法，双方在两个市场的相互扶持能把联盟蛋糕做得更大。
典型的双赢模式。资本市场在第一时间给予肯定，东风的A股上市公司东风汽车涨停，瑞典股市，沃尔沃集团股价1月28日从90瑞典克朗涨至100.5瑞典克朗。
东风集团与沃尔沃集团的联盟在短期内很难见到效果，但从长期来看，对双方的战略意义重大而利好。尤其对东风集团来说，这是东风做强做大、从中国走向世界的重要节点。
中国商用车行业残酷的价格竞争、过低的研发投入使产品始终在低端徘徊，虽然带来了短期的发展，但随着市场成熟，可预见的未来将有大批商用车企业被市场无情淘汰。如何提升自我、开辟海外战场、直面世界一流商用车企业的竞争，已经迫在眉睫。
就东风自身实力而言，应对海外竞争有优势也有劣势，优势是低成本和本土市场地位，劣势是排放、安全、品质，与沃尔沃集团正好形成资源互补。
《汽车商业评论》认为，利用全球资源应对全球竞争，这是东风集团为中国汽车业带来的最有价值的战略思路。
东风多收了三五斗
什么是自主？简言之就是能自己做主。
近年来自主成为中国汽车业的话题焦点，是因为30年来，尤其在乘用车领域最主要的发展模式是合资合作，而外方在合资公司中占据50%股权、使用外方品牌、使用外方技术让合资中方毫无发言权，“市场换技术”的结果是技术没换来，市场拱手让与他人，本土车企陷入全面被动。
东风与沃尔沃集团的联盟，打了一场罕见的翻身仗。
大股东身份控股、中方掌控决策权、使用中方品牌，从使用中方技术到双方联合研发，东风的强势令本土乘用车企业望尘莫及。
这种局面在乘用车领域不可能形成，除非中方牺牲其他巨大利益来换取，因此有必要研究东风在交易中的得与失。
简单来说，此次联盟的操作过程是东风集团从东风有限回购商用车板块，将主业整合注册新公司，再将新商用车公司45%的股份卖给沃尔沃集团，用合资关系建立联盟基础。
根据东风集团公告，公司回购的业务和资产包括12家公司，它们被划分为三部分整合：东风汽车财务有限公司、东风柳州汽车有限公司（以下简称东风柳汽）并入东风集团；Dongfeng Motor RUS Co.， Ltd、湖北东风汽车工业进出口有限公司的股权归东风进出口；涉及纯商用车业务的其他8家公司被注入新的东风商用车有限公司。
明显的变化是，财务、进出口业务被剥离出东风商用车，既生产乘用车又生产商用车的东风柳汽被提升两级成为东风集团直属子公司，东风商用车成为更专注的中、重型商用车企业。
如果只从财务角度看，东风是赚了还是亏了？
东风集团在东风商用车的股权从50%上升至55%，剥离出的4家公司上升为集团直属子公司，朱福寿向《汽车商业评论》透露，单单一个东风汽车财务有限公司就价值十几亿元，而回购12家公司斥资117.1亿元，售出8家公司45%股权收益56亿元，一买一卖之间东风显然赚取了不小的“差价”。
当然，通过此次回购，东风柳汽成为东风集团的亲儿子，为东风的大自主名正言顺增添了新的基础。
沃尔沃图什么
不控股、不掌权、不输出品牌、不生产销售自家产品，还要帮助伙伴研发甚至有可能为伙伴借船出海……从表面看，沃尔沃花56亿元买来的只是45%的红利，只是战略投资者身份，而东风商用车2010年和2011年的利润分别是1.35亿元和1.13亿元，这要多少年才能收回投入，沃尔沃图什么？
事实上，相比45%的红利收益，沃尔沃更看重以下三点。
第一，借助东风进入中国。
在全球中、重型商用车领域，沃尔沃是与戴姆勒比肩的巨头，占据着美国、欧洲等发达市场的重要份额，在发达市场萎缩、新兴市场需求激增的大环境下，这些一流企业势必在新的市场展开竞争。
但在全球最大市场中国，由于长期低价竞争，售价高昂的欧美中、重型商用车长期打不开局面，以什么样的方式进入中国、适应中国市场成为最大课题。相比戴姆勒、曼、纳威司达这些竞争对手，沃尔沃在中国格外举步维艰。
如果说中国车企30年来的合资史是“市场换技术”，沃尔沃此次的联盟可谓“技术换市场”，先以战略投资者身份进入中国，与东风加强合作，再伺机寻找适当的突破口。
会和公告中虽然之初双方致力于发展东风品牌商用车，但并没有排除未来以其他方式发展沃尔沃集团商用车。
例如，沃尔沃收购日产柴后持有东风日产柴50%股份，该公司生产销售沃尔沃集团旗下优迪品牌（UD）商用车。沃尔沃集团总裁兼首席执行官欧罗夫·佩森（Olof Persson）在会上明确阐明：“我认为可以将东风日产柴挂在今后的东风商用车有限公司下面，而且我也相信东风日产柴在过去一年间成功的运营将会成为东风商用车今后发展的坚实基础。”已经为未来打下伏笔。
第二，利用协同效应共享资源、降低成本。
研发、制造费用高昂是欧美商用车企业最大的敌人，如果巨额投入不能以销量消化，企业只能面临淘汰。在新兴市场打不开局面，而成熟市场有可能被新兴企业蚕食的情况下，努力扩大市场和降低成本两者必须兼顾。
东风与沃尔沃的联盟明确提出双方将在研发、供应商、销售、市场等领域全方位、全链条合作。东风的低成本、供应商体系都是沃尔沃需要的，二者联合可以分摊研发和采购成本，而一旦双方实现零部件甚至发动机共享，沃尔沃降低的成本将更加可观。这是沃尔沃与欧美竞争对手博弈的关键点。
朱福寿在回应合资公司研发问题时印证了这种前景：“东风品牌目前还是用东风的现有技术来完成这一轮的研发，下一轮面对全球产品，我们将共同形成平台，同时共享这个平台，对于全球这样一个大战略，无论从研发、采购还是出口，都有好处。”
第三，以东风为跳板开拓东南亚市场。
除了中国，东南亚也是沃尔沃急于开拓的重要市场，与中国相似的是，沃尔沃产品在东南亚也水土不服。未来与东风合作深化后，不排除沃尔沃在东风CKD组装甚至共线生产旗下产品销往东南亚，这比从其他基地出口东南亚成本低得多，产品竞争力将显著提升。如果合作顺利，中国将成为沃尔沃拓展亚洲市场的大本营。
可见，沃尔沃又何尝不是借船出海、以中国资源应对中国竞争、以全球资源应对全球竞争？
商用车在华新棋局
沃尔沃能以如此优厚的条件与东风联盟，除了其全球战略规划，还跟它在中国的惨痛经历有关。
2003年6月，历经9年谈判的中国重汽与沃尔沃集团合资项目终于瓜熟蒂落，双方各出资50%、共投资16亿元组建济南华沃卡车有限公司，合作期为30年。
2004年3月第一批产品FM12重卡下线，FM系列是沃尔沃历时5年、投资55亿瑞典克朗精心开发的全新一代产品，各项性能指标优越，占据了重卡市场的制高点。但因为成本高、产品售价高，市场销量惨淡引发了双方矛盾激化，不到一年便分道扬镳。
中国重汽在合资公司投产不久推出了与合资公司华沃极为相似的豪沃品牌，使沃尔沃怒斥中国重汽背信弃义，中国重汽也指责沃尔沃不懂中国国情、技术封锁、热衷CKD，直接导致销售困境。一场合作落得几乎拔刀相向，最终沃尔沃以1欧元卖掉了自己在合资公司中的股份。
从此，沃尔沃在中国市场变得格外保守谨慎，生怕华沃项目重演，竞争对手则加快了速度。
2009年，德国曼以5.6亿欧元获得中国重汽25%+1股的股权，同时中国重汽支付8500万欧元获得生产符合欧V排放标准的卡车引擎的独家技术转让。
2010年，江淮汽车与纳威司达签署发动机和中重卡的合资协议，双方合资投建发动机生产项目，其投资总额为18亿元，设计年产能15万辆，最高产能有望达到20万辆，次年8月合资公司挂牌成立。
2012年2月，北汽福田与戴姆勒股份公司的合资项目挂牌落地，总投资额63.5亿元，注册资本56亿元，福田汽车和戴姆勒双方的股比为50：50。
面对竞争对手在中国咄咄逼人的攻势，沃尔沃如果坐等下去将永无出头之日。
与东风的谈判从2005年就已开始，2007年沃尔沃收集团购日产柴，双方通过东风日产柴成为合作伙伴，合作构想开始基于东风日产柴构建。2011年6月以后，合作思路升级，从日产柴、合资公司上升为战略联盟。
谈判过程没有详细披露，显而易见的是，在产品、技术、中国和海外两个市场上都互补的两家公司都渴望得到对方的资源，幸运的是，双方的付出也不会影响到各自的发展。可以想象，东风的诚意和明朗前景让沃尔沃从华沃项目的阴影中走了出来，愿意给予东风极大诚意。
但此次合作需经历先买后卖的过程，这就涉及东风集团另一家合作伙伴——日产。
业界普遍认为，东风集团与沃尔沃集团合作谈判历经七年长跑，是因为日产提出异议。《汽车商业评论》认为，日产没有商用车业务，东风回购、与沃尔沃联盟对日产不形成竞争威胁，且沃尔沃集团与雷诺互相持股，雷诺属雷诺日产联盟，三者在母公司股权关系上有着千丝万缕的联系，日产没有阻挠联盟的动机，只是想卖个好价钱而已。
该案例至关重要的一点是，东风在整个回购、整合、出售股权过程中坚持与日产、沃尔沃分别单独谈判，没有选择三家坐在一起谈，这让东风的利益得到了最大化。
时势也在向着有利于东风的方向发展。去年9月以来日系车遭遇危机，日产更加迫切地渴望雷诺国产，在国家不鼓励整车项目的情况下，日产需要东风在政府公关方面更加积极，日产没有理由不成人之美。
几乎在东风集团和沃尔沃集团宣布成立联盟的同期，雷诺与东风集团建立合资公司的消息也见诸报端，这应该不是巧合。据称合资公司落户武汉，斥资72亿元，年产15万辆乘用车，2013年5月正式开工。
《汽车商业评论》认为，能够善加利用各合资伙伴的资源和需求，因势利导保证自己最大利益的同时形成多赢局面，东风这样的博弈技巧确实有其独到之处。
正如沃尔沃集团CEO欧罗夫·佩森所言，此次联盟“不仅象征着在全球商用车市场强强联手的事件，同时它也必将改写全球商用车的格局”。沃尔沃作为战略投资者以最稳健的方式进入中国市场，而对东风来说，合作不仅对提升自身水平大有裨益，也将是东风走向世界的关键一步。
这对于东风商用车来说至关重要。朱福寿在谈到商用车业务之重要性时有自己独特的情结。他认为商用车尤其是中、重型商用车是东风事业的基石，是东风发展的根本，不能出现丝毫问题，必须做强做大，做出中国的品牌，做成世界的品牌。因此，东风对涉及商用车的对外合作慎之又慎。
“我们从事商用车的职工有8万多人，我们在十堰围绕商用车吃饭的、离退休的老职工还有5万多人，在考虑东风商用车如何走出去的同时，我们要让十堰经济得到稳健持续的发展，使我们十几万员工、离退休员工在十堰能够很好地安居乐业。”朱福寿说。
这也许就是新的东风商用车落户十堰的良苦用心。