战略与文化:鸡与蛋的对立与统一
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战略与文化,成功的关键在于形成合力,进而推动企业持续、快速、稳步的发展
今年我们承担了国内某大型企业YJ集团的两个咨询项目:集团战略规划与集团文化整合提升。
两个项目如果单独来看,都可以进行独立的思考和运作。但现在这两个项目同时在一起思考时,必然无法回避在理论上常见的一个基本命题:战略和文化的关系。
我们在以往的咨询方法论中经常运用的一个基本模型是:
在这个图示中,我们并没有清晰地界定出战略与文化的关系:谁主谁次,谁先谁后,谁因谁果?因为YJ项目,这个问题就比以往更突出地摆在我们面前。如果我们在理论上,在思想上对此不能有一个深入、准确的分析判断的话,必然会在项目思路上出现混乱和偏差。
战略规划即是决定做什么的问题,是对企业未来发展的方向和目标进行的界定。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析,根据企业的愿景目标,提出企业未来所采取的行动,并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。我们常说:无战略就无从谈管理,战略是目标,是前提。
先有战略还是先有文化
一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致,企业发展战略也不例外
概括地看:企业战略和企业文化之间的关系,就好像是人的行为与观念的关系,人先有了观念,对事物有了或初步或成熟的看法与认识,然后才产生在观念支撑下的行为,而行为又影响了人的观念。所以,我认为:
一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景,企业战略反映着企业宗旨和核心价值观,有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面,企业文化应该服务于企业的战略,企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时,又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来导航和支撑,用文化打造企业品牌,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化提升企业竞争力。
因此,科学的战略和优秀的文化是企业成功的基础。企业文化引领企业战略,企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行,一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致,企业发展战略也不例外。
如果大家仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型,不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型,以企业文化为核心(企业文化的核心是企业的共同价值观),各层面相辅相成,共同为企业的发展保驾护航。
什么样的企业文化能够引领战略
企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学
要理解战略与文化的关系,首先要回答“企业文化是什么?”这个问题。企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学,回答企业和企业人一切行为“是什么?为什么?怎么做?”这种问题的形式本身就是一种哲学的思考,是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观,这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好,这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。
并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度,将企业文化划分为三种不同的形态:
一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合,企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐,促进企业较快的发展。
二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触,成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时,企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲,变革的关键在于能否改变传统的企业文化,塑造出崭新的与战略相适应的催人奋进的企业文化。
三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响,究其原因:(1)企业尚未形成主导型文化氛围。(2)企业缺乏沟通交流平台,进而无法形成一种企业文化的主流力量,在此情况下,企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。
可见,在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后,企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”,亦即形成战略支持型企业文化;另一方面企业文化要保持创新的动力,以适应企业战略的延展与创新。
如何以企业文化引领企业战略
及时创建一种支持战略变革的企业文化,是变革能否最终获胜的根本因素
概括地看,可能的路径和方法包括:
⑴构筑共同愿景
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致,最好的方式就是规划共同愿景。
⑵塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。它们回答以下问题:“什么事至关重要?”“什么事很重要?”“我们信奉什么?”“我们该怎样行动?”……一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观,价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法,以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂。
⑶践行企业文化
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成,一种支持发展战略的企业文化就会初步建立起来,而这仅仅是开始,企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段,让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。可能还有几个要素值得关注。
领导团队身体力行。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成,而且,企业文化是多数人形成的,不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是,有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境,透过口号和行为引导,形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,形成强势力量。
清除变革途中的障碍。无论战略还是文化都需要变革,战略的变革会带来不确定性和风险,尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估,但由于企业文化的存在,不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同,对战略变革的态度就自然不同,甚至战略变革会激起反抗,从而导致战略变革的失败。如何让变革深入人心,让创新价值观成为坚定不移的价值取向,是这场变革的关键。标杆效应,是让成员迅速适应变革的有效方法,让反对和不支持战略变革的人离开团队,奖励在战略变革中有示范效应的员工,是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的,解雇不适合战略变革的成员,本身就是一种价值观取向的标杆,坚决清除变革途中的障碍,是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。
可以说,企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时,及时创建一种支持战略变革的企业文化,是变革能否最终获胜的根本因素,否则,企业文化便会成为问题之源。