李宁,鹰之“涅”

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这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，它的年龄可达70岁。

但是，它的成长必须经过一次痛苦的涅：中年的鹰，喙变得又长又弯；爪子开始老化，让捕猎变得异常艰辛；羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力；曾经的优势变成致命的拖累！

此时它只有两种选择：一、等死；二、痛苦的更新过程――涅。它必须很努力地飞到山顶，用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一片一片拔掉。每一次都是鲜血淋漓。

“每一次超越都是突破一个难以想象的极限，每一次新生都要经历一段不为人知的黑暗，涅过后就是新我。”把这段广告语用在时下的李宁身上可能是再合适不过了。在各大运动品牌纷纷披露年报之后，李宁在2012年的巨额亏损引发行业的极大关注。李宁到底怎么了？

“时势造英雄”

回顾中国运动用品业的发展历程，不难发现存在两大增长机遇期。第一阶段是上世纪90年代中后期，在改革开放历经十个年头之后，手有余钱的中国消费者开始走出家门，跨区域旅游成为非常主流的休闲方式，与此同时，穿西装种田已经让位于牛仔裤配旅游鞋。在那个阶段，以李宁、康威、格威特为代表的本土品牌纷纷崛起，而一代“体操王子”的影响力、领先的品牌理念、超前的策略思维以及富有经验的营销管理团队，帮助李宁公司独占鳌头，将其他竞争者甩在身后。第二阶段是21世纪头十年，随着人均GDP的不断增长和城镇化步伐的加快，多样化的休闲生活方式以及运动热潮的兴起，在资本力量的推动下，本土品牌迎来空前的大发展时期，继李宁之后，安踏、特步、361。、匹克、鸿星尔克、中国动向等企业成功登陆境外资本市场，成为公众公司。其中，李宁的营业收入在短短8年时间里从不到10亿元一度逼近百亿大关。

李宁品牌的快速崛起，主要是抓住了两个黄金机会：一是抓住香港投资者对内需概念股的热情，成为最早登陆香港的本土运动品牌，乘资本的东风而起。二是利用国际品牌的本土化策略未成熟，二、三线本土品牌实力不足的市场空隙，深耕肥美的主力市场――二、三线城市而获利丰厚。

美好时光已然远去

面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题，李宁发起声势浩大的重塑品牌运动，试图突围。然而，收效似乎并不理想，存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列负面消息扑面而来，前虎后狼的“李宁”怎样才能脱困？

脱胎换骨是一个痛苦的过程，李宁在寻求突围并实现第二次飞跃的途中，面对的高压、躁动、犹疑、对峙交织的阵痛，如同那只鹰一样，让所有业内人士为之揪心。

但是，并不是每一次蜕变后就一定会涅重生。从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际化品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。李宁当下的困局也是整个中国运动服装品牌行业的缩影。一年多来，李宁的品牌重塑运动成效并不显著，反而拖了后腿。

有人说，李宁的问题是行业的问题，是中国民企的原病。目前欣欣向荣的行业和企业，如果不筑起强大的堤坝，将来潮退后也只能尴尬地裸泳。现在的李宁，也不得不这么去坚持。变革是中国体育用品行业发展至瓶颈期之大势所趋。

对李宁而言，这是暂时的挫败，还是不可逾越的“天花板”？时间会说明一切。而现在最关键的，是李宁的自我变革是否能够彻底？借助重塑和转型，能否在越来越同质化的产品竞争中脱颖而出？

向上，是国际大牌的打压；向下，是成长品牌的步步紧逼。这时候的李宁该如何突围，实现涅重生呢？

品牌重塑

做国际化的专业运动品牌一直是李宁管理层的心愿，他们也意识到品牌重塑的紧迫性，因而2011年6月底，李宁公司启动了换标、换口号等一系列品牌重塑计划，旨在去李宁化、提出90化、国际化、涨价、变酷。

李宁采取的品牌重塑的意图很明显，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等其他本土品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。

在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外一厢情愿的改革，仅仅是LOGO的改变，并将目标人群重新定位于“90后”消费者，消费者未必就会将李宁认可为国际一线品牌。

从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代的一般是技术的升级或核心能力的提升，而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。

品牌重塑是个系统工程。多数人对李宁产品的印象还是国货、价格虚高、款式老土。对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。这种心态恐怕才是李宁品牌重塑的困局中最现实的问题。

从李宁公司内部来看，导致李宁今天地步的还源于李宁患上“管理机构臃肿、效率缓慢”的大公司病。

这样的大公司病，导致这一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，在一年内就引发高层人事动荡，公司人心不稳，渠道订单下滑。

李宁的一内部员工称公司病了，并将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。这些都在某种程度上反映了其在品牌重塑中亟待解决的内部问题。

结语

有这样一个著名的论调，如果可口可乐的工厂一夜之间被火焚烧，它还会站立起来，因为它的粉丝需要它。这就是品牌的价值所在。对于李宁来说，这个品牌还存活于消费者内心，人们对它的种种责备某种程度上说是因为有所期待。

在原材料价格上涨、店租和人工成本上升以及“入侵者”的挤压之下，一场本土运动品牌的转型大战迟早会打响。行业转型的主要目标是要提升品牌议价能力和附加值。

不难看出，李宁的案例并不是个例。正在经历行业“阵痛”的企业也远非李宁一家。在企业发展中，重视品牌塑造固然重要，但更为重要的在产品定位正确的基础上去赋予品牌以生命力，我们看到李宁的自我救赎正大刀阔斧地展开，从成人运动服饰转移到童装的领域。且不论他此次的品牌定位是否正确，因为这些需要时间去证明，单单思考这种勇于求新求变的行为，也是值得我们好好探究一番的。

李宁的勇气，值得同行们尊敬和学习，我们也期待他“壮士断腕”后的凯旋与重生！