市场费用如何做到花有所值

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新年伊始，白酒企业W的区域经理张云就牢骚满腹，他所管辖的市场发展态势很好，但由于市场投入尤其是促销费用太少，总是捉襟见肘，无法取得更好的突破。

公司给张云的新年度市场费用预算是300万元，而张云算来算去怎么也得425万元(见表1)!数字报上去，总部口下了一跳，怎会有如此大的缺口?是实实在在的市场需要，还是有其他原因呢，总部派出熟悉该区域特征的营销总监助理李飞进行实地调查。

根据市场特征对费用精打细算

张云所负责区域包括三个地级市场，各设有一个经销商。三个市场的发展状况如下：

A市(辖1市4县)：产品于2003年10月进入A市，目前已经步入市场成熟期，销量稳定，市场费用略有节余，厂商关系保持得较好。经销商资金流稳定，自身的业务队伍健全，并开发了2个分销商。公司为A市配备了1位业务经理和4位业务员，其中3人负责市内，2人负责郊县。

B市(辖1市3县)：产品于2004年5月进入市场，目前处于市场成长期，销量提升较快，市场费用明显呈现出不足，厂商关系也有待提升。经销商信心较足，资金雄厚，业务队伍稳定，并已经开发了1个分销商。公司配备了一位业务经理(张云兼任)和3位业务员，其中3人负责市内，1人负责外县。

C市(辖1市4县)：产品于2004年11月投放市场，目前处于市场导人期，销量还不稳定，市场费用缺口较大。经销商对厂家还不完全信任，其资金紧张，业务队伍还有待扩大，目前尚未开发分销商。公司配备了1位业务经理和3位业务员，4人均负责市内。

详细调查之后，李飞发现，张云对市场费用支配存在着很多不合理的地方：没有周密合理的费用规划，费用使用盲目，费效比掌控不力，媒体投放没有形成有效组合造成广告费的浪费等等，导致很多费用浪费。

对照张云的费用使用情况，李飞帮助张云提出了费用规划的校正思路：

1．电视广告由地方到中央

公司在3个地级市均有电视媒体广告投放，每个电视台播放15次／天，费用总计75万元／年。

作为全国性品牌，W公司对省级以上媒体的广告投放进行了统一规划，地市级电视广告则由各区域自行安排。但由于市场发展的原因，公司企划部并没有投放张云区域所在省的电视广告，最后张云不得不自己投放当地的电视广告。然而，其市场范围相对较小，电视广告的受众较少，这部分费用明显有很大浪费。

李飞提出，可以向公司企划部建议，统一在该省卫视上投放广告，费用大致在100万元／年，每天播放12次。该省包括1个省会城市和10个地级市，省会城市可分摊费用20万元／年，其他10个地级市各8万元／年，张经理3个地级市，合计为24万元／年。

这种投放方式既节约了费用，也更有利于塑造品牌形象，该省的各地级市都很划算，因此其他区域经理没有异议。

2．报纸广告拾遗补缺

张经理所属区域的商业发达，报纸在当地的影响较大，所以可适当加大报纸及其他方式的宣传力度。

A、B、C三个城市报纸的硬广告单价分别为0．45万元、0．42万元和0．38万元，三个市场的硬广告保证每月刊登一次，全年合计为15万元。

按照惯例，1次硬广告通常可以获赠1～2次(甚至更多)的软文。因此，软硬广告结合，可以保证产品在当地有影响的报纸上每十天跟消费者见面一次，基本弥补了电视播出广告次数减少所带来的影响。

当然，报纸投入还可以根据市场的实际情况做出相应调整(比如淡旺季时有不同的宣传力度和角度)，既节约了部分费用，又能保证宣传效果。

3．户外广告被重新重视

灯箱、护栏等小型户外广告，一般位于相对繁华、人流量大的区域，便于加强记忆，价格相对较低，有利于产品在市场导人期提高知名度。

大型广告位、立柱等户外广告，通常具有强大的震撼力，便于突出形象，有利于在市场成长期塑造品牌形象、加强美誉度。但由于价格较高，张云只在B市设立了一块大型户外广告牌，其他区域一直都没有投放。

李飞提出，三个地级市场可以根据当地的市场情况，有区别地选择户外广告形式：

A市每年15万元的大型户外广告牌继续保留，因为它对公司品牌的形象塑造、增强经销商的信心有很大帮助；

B市市场属于快速发展期，我们可以在该市的主要地段上马两个中型广告位，总计12万元／年，而且还可获赠一条2公里河岸休闲带的灯箱广告位；

C市由于暂时还没有确立市场位次，因此应该加大知名度的宣传，所以我们选择该市两条主干道来做宣传：一条主道做成隔离带护栏广告(120块)，由于以前没人看重这一广告位，所以价格较低(每年每块200元)，每年合计为2．4万元；另一条主道做80块路边灯箱广告，每年费用为3．04万元。

以上三个地级市的户外广告的总费用为32．44万元／年。

4．店招及其他

该项主要包括经销商、分销商和终端的店招、易拉宝、POP宣传画等，也包括公交广告，前期投入基本是一次性的，后期费用主要发生在B、C市和新开发的县级市场，每年基本可以控制在3万元之内。

5．促销队伍重新精编

张云在前期采用的是以销量为中心的策略：只要终端许可，就会上促销人员。现在“销量近视症”的后遗症逐渐显现：由于没有对促销员进行精挑细选，全方位的培训也没能跟上，导致促销队伍的数量迅速膨胀，素质参差不齐，业绩差距很大，市场费用耗费较快。

李飞提出整顿促销队伍的想法：适当减少A、B市场的促销员数量，留精华去糟粕；另外，由于公司业务编制有限，所以有必要以促销编制来扩充业务队伍。

整顿的具体内容包括：A、B两市的A类酒店、大型商超或专卖店每处派驻一位促销员，由此A市的促销员从30人减至18人，B市促销员从32人减至20人，C市市场还在开发阶段，因此促销队伍由8人增至15人；三市均以促销编制新增业务员2人，主要负责外县的开发。

而且，以往促销员的收入是由两部分组成的：工资(0．6万元／年)＋提成(0．4万元／年)，现在可以按照业界惯例，由经销商承担促销员的提成费用。

因此，三个市场的促销人员的工资总支出为：0．6万元／年×(18人＋20人＋15人)＝31．8万元／年；其次，三个城市共新增6名业务人员，其中，人均工资为0．8万元／年，人均提成为0．4万元／年，人均差旅支出为0．4万元／年，因此总计为(0．8万元／年＋0．4万元／年＋0．4万元／年)× 6人＝9．6万元／年。最后，促销和新增业务人员的费用总支出为41．4万元／年。

6．促销活动量效而行

为了上销量，张云曾进行过高密度、长时间的促

销活动，基本是无节不促。但事实证明，不少促销活动并没有形成实实在在的市场拉力。

比如A市对所有的酒店、超市开展过长达一个月的“五一促销活动”，然而该市由于旅游业不发达非但没有吸引游客，而且中、高收入人群也大都出外游玩，加上促销持续时间过长导致后期疲软，最后销售预期没有达成。

李飞提出，促销活动要掌握节奏。比如在重要的节假日进行促销，时间控制在15天之内(一般是1周左右)，并可以考虑三市联动；如果开展特价活动，时间上更要严加限制(最好控制在某天的某个时段)。

另外促销品由于频繁使用，早已失去了“光彩”，所以李飞建议重新选择和制作促销品，赋予促销品以物超所值的新感觉，而且今后要谨慎使用，避免大面积派送。

通过以上举措，促销活动和促销品的总费用可降至34万元／年。

7．加大空白区域(渠道)的开发力度

张云所管辖的3个市场都暴露出了对空白区域、空白市场开发不足的问题。因此一定要尽快开发外县，加强产品的覆盖面，加速货物的分流。而且外县市场的开发相对较易，并不需要投入大量资金。根据当地情况，每县的投入可以控制在3万元／年，3个地级市下辖的11个县的全年投入则为33万元。

8．低端产品以量先行

公司拥有高、中、低档完整的产品结构，在市场开拓阶段，一级经销商进行全面运作无可厚非，但是随着市场的发展，销售网点逐渐增多，销量相对稳定(尤其是低档产品)，经销商受精力和实力的限制，很容易顾此失彼，加上厂家更侧重中、高端产品的推广，低端产品往往依赖自然销售，增长有限。

于是李飞提出，我们可以在3个区域市场各开发一个二级商，将低端产品的部分经销权(部分B、C类店等)交给他们，一级商仍直接运作所有的A类店和部分B类店。而且，厂家与一级商共同让利给二批，刺激其对低端产品的分销热情，进一步扩大销量。

由于二批仍然从一级商打款进货，一级商能够以量获利，并可以将更多精力放到利润更厚的中、高端产品上面，因此没有提出反对。

9．转移终端开发方向

白酒行业在发展终端网络时，往往利用高端产品做形象来引领消费，以进入更多数量的终端。但是，由于W的产品已经成功占领了A、B市70％以上的高端酒店、商超，形象已经树立，此时如果张云继续以高端终端为重点，势必花大钱办小事。

所以李飞建议，除了C市场继续原计划的市场开发进度之外，A、B市场的重心要逐渐转向可以少交甚至不交进店费用的B类酒店、商超，此时对高档终端只需更全面细致的维护。

照此计划，A、B、C市的酒店的开支分别为58万元、53万元和40万元，商超的开支分别是6万元、7万元、6万元，三市的终端开支均有所增长(更侧重C市)，总开支是170万元。

10．加大团购和政府采购力度

此领域所产生的公关费用，可以由经销商在价差中体现，因此不会另外产生市场费用。

总结

从表2可以看出，总费用已经大幅度降低。尽管仍然比公司计划的投入要高，但费用的增加可带来相应销量的增加。

我们不能不看到，对市场费用的规划和使用要把握以下原则：

1．规划要有理可循，有的放矢

比如，要分析清楚自己产品在区域市场上的发展状态，所处地位；根据销售计划和销售政策，确定各项费用使用方向和使用目的，并确定市场预算；并详细了解当地消费者的认知特点，以及当地各种媒体的包括传播特点、传播范围、传播力度、影响人群、基本价格等情况。

2．调动经销商的力量

改变经销商“产品是你的，我是帮你卖产品，所以市场就得你做”的观点，要求经销商加大市场配合和投入的力度。因为厂商合作的目的是以产品为基础，以赚钱、双赢为目标，求得更大的发展，那么在费用投入上面，就应该按照不同的项目不同的比例承担。

3．均衡费用，均衡使用

目前销售领域对费用的管理都比较严格，不同的费用项目，所占比例一般是严格规定的。而我们在市场上往往会透支其中一种或几种费用，其他费用则剩了一大截，这时候你再申请那些已经透支的费用，难度当然很大。因此，在费用支出中要平衡你的费用，均衡使用。当然，要建立费用的监控、可验证程序，来加强费用掌控，保证费用用在最需要的地方，并实现预期目的。

4．重视精神鼓励

在商言商，区域经理往往身处各种费用的漩涡中，以为什么事情都要靠钱摆平。其实一个人往往不是纯粹的物质型动物，精神奖励有时比物质奖励还有效。

比如，对终端的奖励不一定全部依靠现金或实物，你给他颁个“××市十佳特约酒店”“特约零售店”等荣誉证书，并以正式文件的形式对荣誉客户承诺优惠政策和优质服务等，这样既省钱了，还拉近了彼此的感情，一举两得。