动态能力战略观下企业战略转型的思考

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇动态能力战略观下企业战略转型的思考范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：以动态能力理论为基础，主要沿着Teece，Pisano等人明确提出的“动态能力”战略框架，对定位、路径、过程三个部分进行比较分析，认为在动态环境下若以上述等人提出的动态能力战略框架定义动态能力建设，在定位、路径、过程三者中，内部存在着较为明确逻辑性，应以定位为基础，辅以清晰的路径分析，企业方能探索能够获取持续竞争优势的“过程”。

关键词：动态能力　战略转型　企业战略

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1007-3973(2011)006-140-02

1　动态能力理论框架

按照Teeee等(1997)的观点，“动态”一词是指为了与动态变化的外部环境保持一致，企业延续或重构自身胜任力的能力：而“能力”一词则强调了战略管理在正确处理、整合和重构企业内外部组织知识、资源和技能以适应环境变化方面的关键作用。学者们认为资源观不具备操作性、核心能力具有刚性，需要一种新的理论一动态能力理论来解释现实。但对于动态能力究竟是什么，学者们并未达成共识，主要有这些代表的定义：Wang和Ahmed(2007)认为动态能力由适应能力、吸收能力和创新能力三类构成；董俊武、黄江圳和陈震红(2004)认为动态能力是知识集合，改变的过程就是动态能力形成的过程；Winter(2003)认为动态能力是企业扩展、调整或创造常规能力的能力，一种创造能力的能力；Zollo和Winter(2002)认为动态能力是一种稳定的集体学习(活动)模式，能使企业通过系统创造或调整运营规则来提升自己的效能；Teece等(1997)认为动态能力是企业为应对外部环境快速变化而构建、整合或重构内外部胜任力的能力；Lee等(2002)，Subba和Narasimha(2001)等学者也都对动态能力作出了自己的定义。

T&P的战略整合模型按照Teece的观点，所谓动态能力其实就是一种适应性机制，一种对组织现有资源和能力进行重新配置和整合的机制。Teece，Pisano和Shuen(1997)以三个关键要素一组织过程、位置和发展路径一来构建他们的动态能力战略框架。

该战略框架是指这样三个部分：(1)组织和管理过程。组织过程的第一个作用是协调／整合。胜任／能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的，所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性，在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的，这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产等资产，总体来说，这些资产的战略意义在于，在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。(3)路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。一个企业以前的投资和它所储存的“历史”制约着它的未来行为，也就是说企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。学习是局部的，是一个试错、反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和能力发展的方向，可以简单归结为一个3P模型：过程(process)，位置(position)，路径(path)。

2　动态能力战略框架

企业战略的制定多以美国哈佛大学产业经济学权威Bain、Scherer等人建立的三段论式的产业分析范式：SCP模式，即市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)相结合的研究模式。在我国企业中应用更广还有就是五力模型，分析产业环境后打造企业自身区别于其他企业的竞争优势。企业战略的核心是为了赢得核心能力与竞争优势。在此基础之上形成了企业的发展战略，总在依靠外在的不便性来拟定企业战略，培养企业所谓的核心能力，是企业的一种资源整合能力，而非将企业外部多变环境因素真实的反应在企业的能力塑造中。所以长久的竞争优势并不与企业是否能偶获得持久竞争优势相等。

D’vani(2005)认为，在技术不断变化和消费偏好多变的动态环境中，不断创造一连串暂时竞争优势和不断迅速模仿竞争优势的现象，说明竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造和侵蚀。也就是说在动态环境中企业根本不存在核心能力理论所谓的持续的竞争优势只是一个在某一时点上的相对短暂优势的概念。

“动态能力”战略观认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处，但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”则更多是基于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别是在理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观主要以反均衡的演化经济学为基础。明确提出“动态能力”战略观的是Teece，Pisano和Shuen(1997)的《动态能力与战略管理》一文。在文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，以三个关键要素一组织过程、位置和发展路径为基础，提出了一个“动态能力”战略观的框架。基于这最初的动态能力企业结合内外部环境因素综合考虑拟定发展战略，获取企业竞争优势与发展，进而积累与发展企业动态能力，这样与企业一环境阶段性循环往复，进而形成近似的企业持久竞争优势。具体见下图所示：

在此动态理论的形成于发展逻辑模型图中，作者认为最初的动态能力是源于企业管理层或是企业战略制定层人员的自我智力资本储备，而后期的动态能力发展优化在与企业的生产与实践，企业关键的应对策略是选择优异的人员，依照Teece，Pisano和Shuen(1997)以三个关键要素――组织过程、位置和发展路径――来构建他们的动态能力战略框架。作者认为动态能力建设，在位置、路径、过程三者中，以定位为基础，辅以清晰的路径分析，最终打造出本企业能获取持续竞争优势的“过程”。其中的位置与路径可以说成是企业的初始动态能力基础，而动态能力的发展好坏在于过程。

3　企业战略转型的建议

战略的转变意味着企业发展方向的微妙变化，动态战略观鱼核心能力战略最为显著的区别在于，动态战略观更为强调环境的多变性，要求企业依靠自身出色的动态能力应对动态环境变化从而获取竞争优势。

动态能力与核心能力有相似之处，如企业的动态能力也具有价值性、独特性等特征。所以改变、调整或变革企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。动态能力主要强调是基于环境快速变动的特征，战略管理的角色作用在于适应、整合和重组企业内外的技能、资源和功能的能力，使之能应环境变动而变化。有效的动态能力依赖于现存的知识，可以促进流程的可预见性。而组织实践和获得经验的速度则引导着动态能力的进化；动态能力又是改变企业能力的能力，倾向于以具有强烈路径依赖的经验性学识为基础的再生性动力，并不能改变能力中的惯性，因此动态能力只有放在创新的开拓性动力上，才能克服能力中的惯性。企业数年甚至更长时间内打造的企业核心能力在动态能力战略观下并非一无是处，而是企业培育企业动态能力最好的土壤，企业能够形成核心能力，其中就是企业所有能力中有助于企业发展最为核心的能力集合。在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。同样核心能力也是洞察／预见能力与一线执行能力的主要产生来源。所以结合动态能力的特征与内涵充分挖掘企业自身核心能力，就是企业打造自身动态能力的过程，也是最为高成效的途径。

综上所述，当下在企业进行战略转型之际，企业所需要思考的是企业自身有没有核心能力，有核心能力其中又有多少可以附着于动态战略转型的实施中，运用Teece等人以及文中所论述的有关动态能力的构成内容与形成机制将理论积极付诸实践中。