对基层央行中层非领导职务管理的调查与思考

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【摘要】随着央行干部人事制度改革的不断深化和推进，基层央行非领导职务干部人数不断增多，在干部队伍中的比例越来越大。但相对于实职领导干部的日常管理而言，对非领导职务干部的管理使用并不尽如人意，甚至还存在着许多误区和难点。如何管理好、使用好这些非领导职务干部，已成为各基层央行必须认真面对的课题。本文分析了目前基层央行非领导职务干部管理使用中存在的突出问题，并提出了改进非领导职务干部管理使用的相关对策。

【关键词】非领导职务 管理 思考

一、存在问题

（一）认识错位：对非领导职务干部的开发与管理意识滞后

基层央行对非领导职务干部选拔、教育、管理、监督方面的研究较少，意识较为滞后，表现在两方面：一方面是非领导职务干部自身存在模糊认识。有的认为“非领导”就不是“领导”了，自然就不再有领导责任了，工作的主动性下降，工作热情减退；有的属于政策规定到龄转非，他们存在思想情绪，不愿接受组织安排的工作、不遵守工作纪律，在干部群众中造成一定的负面影响；有的在竞争中落选，改任了非领导职务以后，觉得脸上无光，因此，他们以消极的态度对待组织的安排，等等。另一方面单位对非领导职务干部认识有偏差，没有认识到非领导职务也是实职，认为任命非领导职务就是给予一种待遇，在日常工作中对非领导职务干部尤其是“改非”的非领导职务干部不够关心，疏于管理，不分配具体工作、不组织学习培训、不通知参加会议、不严格考勤及不考虑提拔晋升，导致非领导职务干部管理被边缘化，制约了非领导职务干部作用的发挥。这些情况，既有非领导职务干部自身传统的“官念”上的影响，又体现出我们对非领导职务干部的开发与管理意识相对滞后。

（二）制度缺位：非领导职务考核管理机制尚未完善

随着干部人事制度改革的不断深化，干部管理的制度日益健全和完善，但针对非领导职务干部的管理制度和发挥作用的激励机制较少，难于从根本上加强管理。一是没有建立有效的考核机制，职责考核难评定。考核标准不清晰、指标不具体、考核评比不够严谨，影响了考评作用的发挥，因而实际工作中改任非领导职务人员年度考核一般为“称职”等次，基本上无“优秀”和“不称职”，弱化了激励约束效果。二是没有建立科学的择优选拔机制和竞争淘汰机制。比如，对提任非领导职务的干部是否可以兼任下一级领导职务，对年富力强、表现突出的非领导职务干部的提拔使用等问题，都没有具体配套的规定。由于人民银行文件规定，由领导职务转任非领导职务的，不受非领导职务职数的限制。因此，现实工作中，一些表现不好，不能胜任现职的领导干部，往往都改任非领导职务，而福利待遇基本相同，并且只要不出现重大违法乱纪行为，可以一直享受同等待遇直至正常退休。

（三）管理失位：非领导职务管理使用流于形式

对改任非领导职务干部的管理，目前还没有一整套规范的管理制度，造成现实工作中管理使用流于形式。从调查情况来看，我们在对改任的非领导职务干部如何发挥作用问题上存在思想障碍，有的怕改任的非领导职务干部由于自身素质、人际关系等原因，改任后牢骚满腹，随意猜忌，领导不敢布置工作；有的非领导职务干部资历老，架子大，难以驾驭，干脆让他们上自由班，落个相安无事。因此，改任的非领导职务人员一般以松散性、间接性管理为主。由于责任上软指标，工作上软任务，管理上软约束，工作中对非领导职务人员的日常工作管理不严，年度考核也是不注重实绩，流于形式，干与不干一个样，干好干坏一个样。造成非领导职务工作动力不足、标准要求不高、责任意识不强。同时，也造成大量的人才浪费，加剧机关人浮于事，待遇和管理不协调，薪酬待遇的公正性难以服众。

二、对策思考

（一）完善非领导职务干部培养机制，搭建政策环境平台

一是建立心理疏导机制。实行领导与非领导职务干部定期谈心机制，经常与他们交流思想，交心谈心，倾听他们的意见和看法，了解他们的工作、学习和生活情况，通过日常沟通、彼此尊重，赢得非领导职务干部的理解和支持；二是建立宣传教育机制。帮助非领导职务干部巩固大局意识，使他们从思想上克服“非领导”即不是“领导”，因而也就无责任的模糊认识，充分认清“非领导”人员自身应有的责任，正确对待岗位的变化，调适好心态，摆正位置。加强正面宣传，利用内部网络、板报等媒体宣传非领导职务在工作中表现突出的典型事迹，对转非特别是平职转任的同志，要注重宣扬他们为工作需要不计较个人得失的风格，营造正确的舆论导向，端正员工对非领导职务干部的认识和态度，形成一种良好的氛围；三是建立动态培养机制。既要明确他们的工作职责，工作要求和工作目标，保证他们“转非领导”或“退二线”后仍有工作可做，又要明确各种待遇，在做好工作，充分关心的基础上，用制度来进行管理，并使之科学化和规范化。

（二）完善非领导职务干部管理机制，搭建制度安排平台

一是实行分类管理制度。对提拔的科级非领导职务干部要实行“刚性”管理。这部分干部是由于工作成绩突出、表现优秀解决待遇的，对他们要等同与本单位的实职领导干部严格管理，坚决施以重压，委以重任，给予他们施展才华的空间。对到龄改非的领导干部要实行“柔性”管理。这种类型主要是从领导岗位退居“二线”的，要从关心照顾老同志的角度出发，管理上可以适当放松点，但要明确在离岗之前，必须继续上班，遵守单位的各项规章制度。二是实行目标考核管理制度。根据科级非领导职务干部岗位特点设置科学的目标考核体系，定期对目标完成情况进行考核。对工作认真负责、工作业绩突出的科级非领导职务干部要从绩效工资分配、职称高定、干部选拔任用中给予体现；对工作表现较差，群众满意度不高，年度考核不称职的科级非领导职务干部，要予以相应处罚。三是探索建立非领导职务干部“提前退出”机制。第一，实施“离岗退养”制度，对部分非领导职务干部年龄较大、身体欠佳，无法正常履行岗位职责的情况，在本人自愿的前提下，可“离岗退养”；第二，鼓励非领导职务干部提前退休，可继续参照人民银行2000[75]号关于提前退休的文件执行，即非领导职务干部工作年限男满30、女满25年的，或男年满55周岁、女年满50周岁、且工作年限满20年的，本人提出申请，经任免机关批准，可提前退休。

（三）完善非领导职务干部使用机制，搭建才华展示平台

一是实行分类指导，量才使用，有意识给各类人员施以重担，提供平台。按照“老、中、青”三个层次，根据其年龄、能力特点，进行合理安排。对到龄改任的非领导职务干部，主要发挥其经验、阅历上的优势，做好“传、帮、带”工作；对40—50岁左右的中年非领导职务干部，主要发挥其业务、能力上的优势，承担全行和科室的重点和创新工作；对提任的年轻非领导职务干部，主要发挥其综合素质高、工作干劲足的特点，委以重任，尽可能地让其领导一面的开展工作，有针对性地进行培养。二是建立非领导职务干部素质档案库，全面记录非领导职务干部的基础信息，动态更新取得的工作业绩，通过对非领导职务干部的综合素质和工作绩效的数字化和模块化管理，为今后实现非领导职务干部选调轮岗和动态管理提供数据参考，奠定基础。

（四）完善非领导职务干部激励机制，搭建实践锻炼平台

一是在选拔任用上，非领导职务与同级领导职务一视同仁，即享有与同级领导职务干部评先评优的权利，也承担考核不合格与同级领导干部一样接受降职降级等处罚的责任。同时，在实施竞争上岗和公推公选时，对提任的非领导职务干部，在竞争领导职务时比下一级职务人员享有优先权利，业绩突出者可与同级实职一同平等参与高一级领导干部职务选拔。对改任的非领导职务干部，在任虚职期间贡献突出、业绩考核优秀的，可以考虑晋升高一级非领导职务干部待遇等。二是在落实待遇上，要根据非领导职务的职责轻重，确定相应的工资报酬待遇标准。对于改非的非领导职务干部，在绩效工资分配时，按照考核管理和利益激励相结合的原则，享受相应待遇。如到达年龄时改任的，在任职期间其所负责的部门或支行获得中支工作目标绩效考评先进的，改任后能认真履行工作职责的，可按获得先进的年数享受原实职待遇不变，如不能认真履行工作职责的，则按非领导职务待遇执行，并且岗位津贴系数、年度考核奖励等级、行长奖励等均下浮一个档次执行；对实行离岗退养的，岗位津贴按同级非领导职务系数执行，年度考核等级系数执行C档，年终考核奖励执行基数的二分之一，等等。如此可体现出“多劳多得、按劳分配”的基本原则，做到非领导职务的干部权、责、利的相互统一，还可以有效激发领导干部创先争优的积极性。

参考文献

[1]谢兵.如何发挥改任非领导职务干部的作用[J].领导科学，2007（15）.

[2]周志伟.发挥好非领导职务的五种作用[J].领导科学，2007（12）.

[3]贺喜灿.领导干部改任非领导职务后的使用问题[J].中国人才，2008（01）.

作者简介：张思毅（1977-），男，经济师、工商管理硕士，就职于中国人民银行新余市中心支行。