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后金融危机时代 外贸鞋业转型的探讨

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上海兰生鞋业有限公司成立于2002年8月,是上海兰生股份有限公司下属的一家主营鞋类进出口业务的全资子公司,从事鞋类进出口业务已有30多年的历史,公司已形成了拥有各类运动鞋、工艺鞋、胶鞋、皮鞋、童鞋等门类齐全的鞋类出口商品系列。是中国轻工工艺品进出口商会鞋类分会的副理事长单位。

一、兰生鞋业发展历史回顾

兰生鞋业公司在过去的长期经营中,主要依靠“自属工厂+贸易”的经营模式。具体而言,公司主要依靠自身的控股和投资工厂提供商品货源,通过强调工贸结合,业务分工协作,承接外销订单,并获取利润。这一模式在过去一个历史时期,对公司的业绩贡献是比较大的。根据统计,从2003年至2009年的七年间,兰生鞋业在消化自身所有费用以外,共计向股份公司上缴净利润达人民币七千万元左右。如果从建立这一模式的90年代初期开始计算,则上缴数更大。这其中绝大部分来自与控股或投资工厂相关的自营业务。从出口规模的角度来讲,历年来鞋业公司的出口规模稳定在1亿到1.2亿美元,其中鞋类产品的比例最高时接近80%,达九千万美元左右。

但是,随着内外部环境的变化,尤其是上海等沿海地区劳动力成本的不断攀升,鞋类业务长期过渡依赖的这一经营模式,也越来越显现出它的弊端和弱点。具体而言,主要有以下几个方面:

1、长期以来对工贸双方利益关系的考虑和调整不够,客观上导致了下属工厂的经营效益和生产效率低下。除个别工厂以外,多数工厂长期处于亏损或微利状态,工业亏损侵蚀了贸易利润给公司带来的贡献。至2007年出现拐点,即贸易利润已经消化不了工厂亏损;

2、公司贸易部门在业务接单上的能力逐步弱化,对市场变化的敏感性降低。具体表现为部分营销人员在离开自属工厂的支撑后,业务开拓出现严重困难。

3、公司贸易部门在整个业务价值链上的地位被逐渐淡化和边缘化。

这些负面效应都给鞋业公司的长远发展带来了不良影响。2009年以来,公司自属的上海地区四家鞋厂因各种原因在一年内分别关闭或停产,更对鞋类自营业务形成了较大的冲击,致使经营跌入历史低谷,2010年公司鞋类出口下降到仅为四千万美元左右,盈利也大幅下降。

有鉴于此,鞋业公司面临着刻不容缓的转型要求,必须在发展战略、经营模式、人员结构等方面做出重大变革,以适应环境的变化。

二、外贸鞋业转型的迫切性

1、从宏观层面:当前国家政策导向越来越注重转变发展方式,调整产业结构,提高运营质量;同时上海的城市功能定位带来的政策变化进一步增加了企业的生存压力,传统贸易公司生意越来越难做,利润越来越薄,经营风险越来越大。转变经营模式,适应政策形势变化势在必行。

2、从微观层面:从鞋业行业格局和交易方式变迁来看,客户越来越重视生产企业和非贸易环节,市场透明度不断增强,我们原来采取的订单式服务模式由于缺乏增值环节,逐渐丧失话语权,在经营中处于被动地位,盈利空间不断被挤压,转变经营模式,不断提高市场竞争力势在必行。

3、从自身层面:由于历史形成的公司经营模式高度依存上海地区自属生产基地,在工厂难以为继后缺少业务支撑点,缺乏市场适应能力,出口规模和盈利水平逐年下降;在面对困难形势时,适应市场、客户、工厂变化的能力不强,缺乏业务增长点;人员配置存在极大问题,一线外销员和辅助人员比例倒挂,随着业务量的萎缩,人力成本压力增大等是鞋业公司必须通过转型求解的经营困局。

三、外贸鞋业转型的总体思路

概括起来讲,就是实现“三个转变”,体现“四个特点”,推进“五项重点工作”。

1、实现“三个转变”

(1)从原来的自营为主,合营为辅的业务结构,向自营合营并举的业务结构转变;

(2)从原来主要依靠自属工厂货源向充分依靠社会资源转变;

(3)从原来的单据操作方式向提供增值服务的贸易方式转变;

2、体现“四个特点”,即“轻”、“强”、“广”、“优”

(1)“轻”——指公司的资产要轻。公司原来以贸易为基础建立和发展起来的,工业管理的人才匮乏,对工厂的经营比较陌生。在这种背景下,再投入巨额资本,进行大规模的工业企业投资和运营,可能将有较大的困难和风险。因此,需要下决心,摈弃长期以来依靠的自属工厂+贸易模式,下决心不再进行大规模的制造业投资,将鞋业公司的未来经营建立在“轻资产”运作的基础上。今后,如果要进行与鞋类业务相关的投资,应当着重关注在渠道、网络、团队、品牌等方面的投资机会。

(2)“强”——指公司在价值链上的地位要强。强化接单能力,提升服务能级,关键是要提高公司在整个外贸业务价值链上的地位,加速向一个合格的贸易服务商转变。公司需要努力寻找在外贸业务价值链上新的定位,争取把握其中的关键一环或几环,成为上下游都不可或缺的合作对象,实现自己的价值。根据鞋类业务的特点,我们认为,比较适合我们控制的关键环节还是开发和生产控制环节,要花大力气强化在这两个方面的能力,争取通过一段时间的转型调整,在开发和生产控制方面形成一定的能力,获得业务的话语权。即便是业务,也要通过多种方式,为客户提供有效的增值服务,强化公司的业务地位,避免单纯的低价竞争。

(3)“广”——指公司业务的辐射范围要广。要有能力充分发挥公司在客户、信誉、资金、设备、人才等方面的优势,以订单为纽带,向外辐射,发挥业务的杠杆作用,积极利用社会上的生产资源,实现业务低成本、高效益扩张。争取通过一段时间的努力,逐步培育起一批并非自己投资,但是能够稳定为公司提供货源的生产基地。

(4)“优”——指公司各个环节的营运质量要优。在目前比较困难的现状下,特别需要强调提高营运质量。因此,在进行业务拓展的同时,公司必须努力在出口退税、商检海关、应收帐款、资金投放等方面切实加强管理和监控,从营运管理中降低成本,提高效益,为业务一线提供优质服务和有利支持。

3、推进“五项重点工作”

(1)与客户、工厂三方合作,探索设立硫化鞋的开发中心。2010年底,鞋业公司与制造工厂共同合作,设立了上海兰生鞋类开发中心。此中心被上海新浦江轻工产品出口创新基地列入国家资金扶持项目。对于该项目的考虑是,通过与客户、工厂的紧密合作,既满足了客户的业务发展要求,又充分发挥了鞋业公司的资金、人才、信息方面的优势,同时也调动了工厂对业务开发的积极性,有利于各方共同开拓市场,分享业务发展的利益。如果这一开发中心发展顺利,今后还可以考虑以此为基础,建设位于上海地区的核心工厂。这一核心工厂,并不追求规模,重在业务能力,希望能够通过这个平台,达到对客户的展示和示范作用,并将所接的业务向外辐射,实现生产的梯度转移和业务的有效扩张。中心运行一年后,共计打样近5000双。

(2)着手组建生产控制的专业队伍。公司的自属工厂虽然关闭,但是工厂原来的许多技术和生产骨干,具有丰富的工作经验和良好的专业素养,仍然是宝贵的人力资源。鞋业公司一方面抓外销业务的转移,一方面积极考虑对这些人力资源的使用和配置。通过一段时间的运作,将一部分技术骨干安排到外省市的合作工厂。这些技术骨干到这些工厂以后,对工厂的技术和质量起了明显的支撑作用。特别是出口的全胶鞋业务,在客户停止下单一年以后重新下单,恢复了与我公司在全胶鞋方面的业务合作。2013年可下单约20万双,基本上达到了原来在上海自属工厂的生产水平。

(3)探索以设备输出的方式达到稳定生产基地的目的。公司的自属工厂停产以后,有一批专业设备处于闲置状态。我们经过反复比较,选择了一家正好有扩充设备需求的工厂,提出以设备输出的方式,给于支持,换得工厂与我公司长期稳定的进行合作。具体而言,兰生将现有的闲置设备以租赁方式提供给工厂,工厂充分利用这些设备扩充产能,并承接兰生的外销订单。希望能够通过这样的做法,来达到逐步稳定非自属生产基地的目的。

(4)探索主要原材料的集中采购。鞋类产品中,有不少材料在各个产品中都是通用的。公司考虑,可否以橡胶为突破口,探索主要原材料的集中采购。具体设想是在每年橡胶价格较低的时候,根据业务实际,通过进口、期货和现货三种渠道,集中采购一批橡胶,并采用与接单工厂签订协议的方法,分批分期销售给工厂。这样,一方面缓解了接单工厂的资金压力,使工厂对兰生的依附力增强,另一方面通过协议锁定了工厂的主要原材料成本,使得外销成本更加可控,而鞋业公司则可以通过淡旺季的价差,获得一定的销售收益。如果效果良好,还可以考虑推广到其它主要原材料。这项工作目前已进入实质性操作阶段。

(5)强化对业务人员的考核,改善人员结构。针对目前业务发展的新趋势,加快制定更加科学有效的考核激励机制,奖优罚劣,以考核推动业务人员广开门路,提升效益。在今后一段时间,鞋业公司要根据公司发展战略的要求,按照“控总量,提质量”的用人目标,在严格控制人员数量增长的前提下,努力提升员工队伍的整体专业水平。一方面要逐步增加鞋类专业人才的比重,另一方面要加快培养中青年外销员队伍,尽快接上外销人才队伍的断层,以更好的适应业务转型的需要。

四、夯实基础管理是外贸鞋业顺利转型的保证

解决好夯实基础管理的问题,借助ERP风险控制模版,建立三个财务管理机制:

(1)要建立以经营费用、管理费用和财务费用为主要内容的运营质量的分析预警机制,主要解决成本管理问题。对于三项费用定期进行动态分析,发现与营业收入不匹配的情况及时进行追踪分析,查找原因,从而及时发现业务工作中的异常情况或者错误,提高财务数据的准确性。

(2)要建立以预付款和应收帐款为重点的“事前、事中、事后”的动态监督机制,主要解决业务风险问题。具体做法上,除了严格执行公司各项支付或放账的审批手续以外,放款以后,财务部门每个月对预付款和应收账款进行统计,并发放到公司领导及业务部门主管,要求业务部门逐条说明原因和预计收回时间,对于无法给出合理解释,或者逾期没有收回的,由公司组织专门力量协助和敦促业务员进行催收,力争通过这一机制,使公司对外放款的状况始终处于可控状态。

(3)要建立对重点客户、大额资金投放业务的风险评估机制,主要解决规范操作问题。对于重点客户或者大额的资金投放业务,除了坚持原有的审批手续以外,重点做好事先的资信调查和风险评估,不仅要听取相关业务员的介绍分析,更要注重依靠专业评估公司等社会中介机构的研究分析结果,作为决策的依据,提高决策的科学性,客观性和准确性。

(作者系兰生集团)