领导用人,应有哪些理念?

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“知人者，王道；

知事者，臣道也。”

“知人者，王道；知事者，臣道也。”即懂得用人是为王之道，而懂得做事是做臣子之道。只懂得做事，不懂得用人是许多心怀鸿鹄之志的领导者沦落为失败者的主要原因。古往今来，国内国外，因为用人不当而致使事业遭受巨大挫折的领导案例不计其数，而因领导用人有方，使事业扭转颓势、取得关键胜利、确保持久繁荣的案例也不胜枚举。可以说，每一位领导者都想用好人、用对人，但对用人理念研判不深就会不可避免地陷入用人的误区。

时代背景的不同、文化环境的差异、下属特征的变化、管理思想的演变都会影响到领导者的用人取向。在当今的社会环境下，领导者在用人过程中须反复揣度以下理念。

用人是领导者不可转托的责任

领导的职能包括：战略决策、激励、协调、监督等多项职能。这些职能的落实都离不开领导对人的管理。而对人的管理中，最为关键的是对人力资源的配置，也就是用人。领导者用人与领导者的普通职责相比,其最大的不同是:其他职责,领导者可以尽力安排和授权其他人来做，但用人必须由领导者自己亲自来承担，因为它是领导者其他一系列工作的基础保障。上个世纪最伟大的管理学家德鲁克曾说过，用人是领导者不可委托的责任之一。在领导者的用人职责中，确定和培养合适的事业接班人是领导不可忽视的重要职责。这既关系到领导者治理理念的继承和发扬问题，又关系到组织未来的兴衰。许多组织的兴旺随着杰出领导者的离职而不能继续延续的原因，都与接班人的任用与培养机制有关。古今中外，因为领导者用人不当而导致事业败走麦城的事例可以说不胜枚举。据统计，领导者所做的提升和任职的决定，至多1/3的决策取得了成功，1/3勉强合格，其余1/3则是彻头彻尾的失败。由此看来，用人又是领导者完成效果最差的职责之一。

用人之所以是领导者的不可委托责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。与其他的活动相比，领导活动具有明显的间接性，即领导者是通过其他人来完成领导者的使命的。这就好比战争，领导者是指挥者，而真正进行战斗的是士兵。所以，决定战争结果的因素不单单是指挥者的才能，还取决于执行指挥命令的士兵的能力和忠诚度。这也是中国传统领导学中“领导无能”理念的核心之所在。传统理念认为，领导者自身具体做事的能力可以不强，但只要善于用人仍旧能够取得成功。中国传统的战争游戏——中国象棋的规则设定中就体现得十分明显，32个棋子中两个将是能力最弱的，却要指挥其他能力强的下属去取得战争的胜利。中国历史上，自己能力弱但善于用人的汉高祖刘邦，战胜个人能力强但不善于用人的项羽，取得汉朝霸业的历史经典更是被人广为传诵。

成就的大小，关键在于是否得人

从一般意义上讲，职业领导者尤其是公共部门领导者的收益主要来自对领导职位本身的控制。因此，组织中的职位是领导者的核心资源之一。在过去的实践中，领导者的用人理念偏向于控制。这种控制取向，一方面能够保障领导意志的顺利贯彻和指挥的高效统一，进而带来领导地位的稳固与持久；另一方面能够带来一些灰色收益。控制取向在传统的社会环境下，没有遇到较大的挑战。但在行政理念变革的今天，民众已不满足于过去的神秘行政和控制行政，追求行政的公开、透明、民主和业绩导向。这里的业绩导向就是追求公共部门对公共利益、公共问题的回应能力。这就对公共部门的领导者提出了新的要求，一方面要保障自己所管辖的部门、领域、地区不出现大的恶性事故和问题；另一方面还要尽力做到在前任的工作基础上有所改进和提高。对领导用人的新要求，就是不能光用唯命是从的下属，下属还必须有能力，能够将工作完成好，或最起码做到不出问题。也就是说，在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。这一点在经营性部门中体现得更为突出。

对领导者自身来讲，传统的领导者将自己占据领导职位的时间长短作为自我的价值取向。但是，在历史长河中，能够被后人传颂的领导者是那些做出伟大成就的领导者，而不是以其在位时间的长短作为标准的。因此，在当今社会，一些杰出的领导者将施展抱负、创造伟业作为自己的追求，这就要求领导者必须发现和任用有才能，能够满足领导者成就取向要求的人员作为关键职位的管理者。换言之，优秀的下属是领导攀登成功之峰的阶梯。这也是成就取向逐渐演化为领导用人理念的主要原因之一。

成就取向的用人理念要求领导者将下属当作资本和资源来进行管理。“人力资本”概念的正式提出者是美国经济学家沃尔什，而对人力资本理论进行系统、全面论述的是诺贝尔经济学奖获得者、有“人力资本之父”美称的芝加哥大学经济学家西奥多·舒尔茨。人力资本理论的核心思想包括：

资本分为物质资本和人力资本两大部分。单纯从自然资源、技术资源、货币资本这些生产要素的投入角度，无法解释现代社会生产力提高的全部原因，人们忽略了对人类社会进步起决定作用的人力资本要素。资本应当分为物质资本和人力资本两大部分；

人力资本是对人力进行投资而形成的资本。人力指人的知识和技能。人力的获得不是无代价的，需要消耗各种稀缺的资源，即需要消耗其他资本，需要投资。它表现为组织为提高人力而投入的各项开支，如教育培训支出、保健支出等。

人力投资的结果是将货币资本转化为人的知识和能力形态，使人力具有更高的使用价值和价值。并不是所有的人力资源都是最重要的资源，只有通过人力投资，掌握了知识技能的人力资源才是所有生产要素中最为重要的资源；

人力投资是有收益的。人力投资同其他生产要素的投资一样是有投资收益的，而且其收益要远远高于其他生产要素的投资，具有高增值性。

“人力资源”一词在管理中的提出和应用反映了人们对组织中“人”的价值的认识的不断深化过程。传统的组织管理将人看作成本和消耗，与之相应的对人的管理也更着眼于对人的成本控制和对人的使用效率；现代组织管理将人看作组织的资源，看作组织核心竞争力的主要源泉，与之相应的对人的管理更着眼于人力资源的开发。

人力资本和人力资源的理念是现代领导者用人的基本理念，它要求领导者不仅要用好人，还要对人进行投资和开发。领导者要将组织的发展、领导者个人的发展同下属的发展融合、协调、统一。也只有这样，领导者的成就追求才能变为现实。

领导要有核心圈

在西方最新的管理与执行理论中，已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为“人先事后理念”。其首先看重的是下属与领导在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。西方领导学者将领导所追求的事业形象比喻为前进的列车，让价值观一致的人上车，价值观不同的人应趁早下车。价值观不一致，即使能力再强，也不一定对领导的事业有帮助，更多的是影响领导意志的贯彻执行。价值观一致，即使能力不足，也可以培养。认同领导的事业，愿意与领导同甘共苦、共同奋斗，许多发展中的困难都可以迎刃而解。“人先事后理念”是现代执行理论的核心之一。

与“人先事后理念”相一致的是，领导学家约翰·C·马克斯韦尔提出了领导用人中的核心圈层观点。核心圈层观点认为，领导的成功离不开素质高、忠诚度高的核心圈层。没有自己核心圈层的领导是很难取得成就的。从另一方面来讲，领导者身边的核心圈层足以影响领导者，以及影响整个组织潜力的发挥。因此，领导者应不断调整自己核心圈层的素质。

“人先事后理念”实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。也就是说，领导者在用人时，不是先看他的能力，而是要先考察其价值观和个人品质。价值观和个人品质存在问题的人，能力越强，其对领导者事业发展的潜在破坏力也越大。国内一些企业的销售主管带领一批下属和客户资源集体跳槽的事例，就是典型的例证。