谁动了刘经纬的奶酪?

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生存还是死亡（To be or not to be）”，莎士比亚剧作《哈姆雷特》的经典台词正如经纬公司的抉择，泥潭、沼泽与阳光大道同在，让刘经纬对何去何从感到困惑。

作为公司的掌门人，刘经纬感到有些疲惫，初春这个早晨的天气还不算坏，透过窗户望着远处的景物，他手中的“中华”冒着自然的烟圈。

一个小时过后，公司将开会，讨论上次议而未决的公司行业、产品和分公司等问题。当初，公司的飞速发展靠的是集中经营，公司的规模借此也得以扩张。如今，公司的困境也由这些问题带来。这些问题，过去也碰到，且顺利解决了，反而还促进了公司的发展。但这次，刘经纬意识到，会议的决策将关系到“经纬”的生与死。

想想这几年的风风雨雨，他心潮起伏，窗外的景物模糊起来，思绪将他带回了十年前。

“炒货”开始--初创根据地

1993年7月，经纬科技发展有限公司由刘经纬、刘芳兄妹及朋友王斌联合出资60万元在中关村颐宾楼一间简陋的写字间里成立，由刘经纬任总经理。

公司成立之初，正式员工五人，一辆三轮车，一间既作库房又作办公室的写字间。与中关村许许多多的小贸易公司一样，没有自己的产品，主要业务是代销和经销各式各样的电子产品，包括电脑整机、电脑配件、打印机、复印机、传真机等等。客户想买什么产品就卖什么产品，从其他商家手里“炒货”赚取差价。慢慢地发展到小批量进货，公司业务逐步扩大。

随着公司的发展，隐藏的问题也逐步暴露：

1．由于从其他商家进货，成本较高，产品单一，客户挑选的余地小，因此销售情况不太好，划去成本，利润所剩无几。

2．由于进入门槛低，不断有新的竞争者加入分食微薄的利润，使公司无法保持稳定的利润支持，处境更加动荡。

公司的发展需要有稳定的根据地，东一榔头，西一棒槌使公司很难找到立足点。刘经纬直觉告诉他，公司要想生存下去，必须从市场产品上定位，从而形成自己的根据地。

刘经纬召集大家进行商量，意见并不统一。刘经纬从销售工作中感觉到，也从国内外的发展趋势看，办公自动化是大势所趋，打印机将有巨大的市场，同时由于中关村经营打印机的公司数量少，而且规模较小，所以，打印机或许可以成为公司发展的基石。同时，为了赢得竞争优势，必须实现公司规模的迅速扩大。经过大家讨论，意见趋于一致。

公司向银行贷款66万元，购进一批市场上热销的EPSON1600K针式打印机，同时在媒体上投放广告，把主要精力放在打印机市场上。由于当时的打印机市场刚刚起步，竞争相对较弱，加之上上下下刻苦工作，公司业务逐步扩大，月销售额由最初的50万元猛增至280万元。经纬逐渐在客户中树立了较好的形象，有了一定的影响，迅速与极光、联冠、康悦等大中型打印机经销商并驾齐驱，从而在中关村打印机市场站稳了脚跟。

--游击变成正规军

虽然公司在中关村打印机市场上赢得了一席之地，但由于没有自己稳定的货源，每台打印机的利润相对较低，客户也不稳定，主要是一些机关单位和外地顾客的零星购买。因此，销售额在经过一段时间的快速增长后，速度逐渐放慢，基本保持在每月300万元左右，公司的发展陷入了停顿。

刘经纬意识到，公司需要通过某种途径进行扩张，迅速占领尚未成熟的市场，才能为今后的发展打下基础。此时公司有了一定规模，有了自己的运输车辆和库房，人员也已经增加到十几人，同时也积累了一定资金。当刘经纬讲了自己的想法，向大家征求意见时，基本上有两种意见：一是扩大经营品种，因为打印机品种单一，而其他许多产品可能有更大的利润；二是扩大自己在打印机市场上的经营规模，在中关村同类型商家中争老大。

正当大家争论不休之时，1994年底，刘经纬通过朋友认识了日本富士通公司亚洲区总香港赞华公司的白军易。通过白的沟通，经纬公司获得了富士通DPK系列针式打印机在中国的权，销售原装富士通针式打印机。

由于富士通公司在中国市场上的知名度较小，刚开始时销路并不好。公司投入相当大的财力在专业媒体上刊登广告，同时向老客户进行推荐，并运用多种方式宣传该产品。由于该系列产品面向银行、工商、税务等部门，采用了较先进的平推式进纸方式和多层打印的功能，满足了这些部门对于多层票据打印的需要，同时使用方便，质量上乘，返修率低，产品在用户中产生了较好的声誉，由此销路逐渐打开，有了一定的知名度。公司的销售额也从每月300万元左右增长到每月700万元左右。

1995年以后，国内针式打印机市场骤然火爆起来，机关、企事业单位，尤其是银行、税务、工商等部门的需求量猛增，使针式打印机供不应求。公司的销售量不断地稳定增长，公司规模也不断扩大，先后成立了财务部、销售部、储运部等部门，总部也搬到了理工大厦，公司进入了一个高速发展期。

“一扩再扩”--经纬登上金字塔

一扩分公司--多收了三五斗

随着销售量的扩大和知名度的不断提高，外地客户的订货不断增加，其销售额已占到整个公司销售额的60%左右。同时，外地客户的运输费和维修费用大幅度增加，使利润有所下降。刘经纬意识到，外地市场的开发已迫在眉睫。

由于当时富士通打印机在国内的商只有三家，且都集中在北京，因而在各省市建立分公司的成功机会相当大。这给刘经纬心中的公司扩张之路又增添了砝码。于是，公司利用自有资金和部分贷款，果断地在全国各地建立分公司。从1995年9月开始到1996年6月，先后在广州、杭州等十八个城市成立了分公司，建立了辐射全国的销售网点，使公司规模一跃成为中关村打印机市场上同类商家中较大的一家。

得益于打印机市场的快速增长和与当地用户的直接联系，各分公司的业务迅速扩大，年销售增长率都保持在40%左右。为了吸引客户，公司还提出了全国联保的承诺。此举使公司的客户逐渐固定下来。一些经销商也不断向公司订货，公司的批发业务也逐渐发展起来。这样，在1995到2000年间，总公司的年销售额达3亿元。

二扩产品经营种类--大获全胜

由于公司规模的扩大，财力的进一步增强，不断有人提出公司涉足其他行业，包括印刷、餐饮、房地产等不同意见。经一再讨论，意见仍不能统一。

刘经纬认为，公司对其他行业不熟悉，又没有专门人才，如果贸然进入，不但会占用大量资金，同时也未必能在该领域站住脚跟和形成相对竞争优势，因此，目前不能考虑进入其他行业经营。但是，他内心里同时也认为，公司现在已有能力经营其他电脑产品，这样可以扩大利润来源，又不至于离主营业务太远。

经过反复论证，公司开始向扩大经营品种这个方向发展。1999年12月，经纬公司与浪潮集团合作向中国国内市场联合推广富士通产品，产品包括服务器、网络打印机、行式打印机、硬盘、笔记本电脑等。合作初期较为顺利，公司2000年上半年先后销售了几十批此类产品，销售利润额增长了30%。此时，刘经纬和公司大多数人员认为，这次扩张的决策又成功了。

然而，就在此时，各种各样的问题纷至沓来，逐渐使公司的发展遇到了挫折。

巅峰遭遇滑铁卢

产品和市场失守：鸡蛋放进了一个篮子

从2000年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，经纬在整个打印机市场上的份额不断下降。同时，由于各种品牌的针式打印机大量出现，如美国LEXMARK、日本松下、国内的实达等，使针打市场的竞争更加激烈，富士通产品的销售量不断下降。

由于这些打印机纷纷与联想、四通、方正等实力雄厚的大公司合作销售，销售势头更猛。同时，富士通在中国的合资企业南京富士通公司宣告成立，经纬公司进口产品的市场份额被占领了许多。

同时，笔记本电脑、服务器等产品的销售也未能迅速大规模展开。在这种背景下，经纬公司的销售一下子跌入谷底，各分公司的销售额一落千丈，总公司的销售收入在2001年上半年下降到了9000万元，比上年同期下降了40%，有7家分公司出现了亏损。

分公司管理失守：发言权和执行力逐步真空

当时在建立分公司时，由于扩张过快，对于分公司管理和经营，公司只是简单制定了一些规章制度。这样在分公司的管理上问题百出，主要表现在：

第一，从2000年下半年开始，很多分公司热衷于“炒货”赚取差价，对推销富士通打印机的热情下降，并与其他产品的经销商联系销售其他品牌的打印机；

第二，有的分公司向总公司大批订货后，以自己的名义销售，将款项留做己用，开展其他经营，而向总公司的报告却是货物尚未销出或客户拖欠货款；

第三，还有些分公司以低价向总公司订货，高价向客户销售，由客户将总公司定价部分的款项汇入总公司账户，而将余款汇入分公司账户；

第四，有的分公司将硬盘、光驱、服务器等电脑配件销售后，以损坏或客户退回为由将一些自己的坏件退回总公司。

第五，在人员的选择上没有认真进行考核，致使很多分公司经理素质很低。有些分公司经理借助总公司的力量做自己的生意。

第六，由于分公司的费用支出情况很难进行监督，导致总公司负担沉重，利润直线下滑，甚至有的打印机每台利润只有5元。

公司曾多次召开会议对分公司存在的问题研究讨论，并先后处分了杭州、昆明、兰州三个分公司经理，但收效甚微。各分公司人员也极不稳定，也因此而失去了一些老客户。大多数分公司逐渐陷入了困境。

病急投医，柳暗能否花明？

面对困境，刘经纬焦虑万分，绞尽脑汁寻找解决办法，同时千方百计征求公司内部和外部人员的意见和建议。经全面分析，问题和建议集中在三个方面：一是产品的经营问题；二是分公司的管理问题；三是涉足其他产业的问题。但是大家的分歧很大。

第一：丢车保将。有人认为，虽然针式打印机的绝对需求量在中国市场上继续上升，但其市场份额已由1993年的87%下降到2001年的38%，已完全让位于喷墨打印机和激光打印机。另外中关村市场上经销针式打印机的公司由1993年3家增加到现在的29家，僧多粥少，竞争激烈。公司应果断地改变产品结构，不能再死死抱住针打市场不放了，应逐步放弃打印机的经营，转而经营其他产品。

第二：抓大放小。这味药的分歧最大。

经营部主任罗熔认为，公司的规模过大，增长过快，而实力没有跟上。1995年成立分公司之前，公司共有21人；到1996年，不到一年的时间里成立了18家分公司，人员迅速增长到107人，比公司成立初期增加了5倍，人员过多。而且，分公司只顾自己的利益，与总公司貌合神离，同时经营不善，又浪费了大量费用，应该撤销。

财务部主管田增平说，分公司管理的弊端在于财务制度不健全，应制定更严格的财务和分配制度，减少漏洞和稳定队伍。

还有的人认为，分公司管理不善的问题是普遍存在的，哪个公司都有。像联想这样的大公司每年还要抓一两个分公司典型。因此，不应该把问题看得过重，应以长远的眼光看问题，充分发挥分公司的长处，利用已经建立起来的销售网发展业务，否则过去的功夫就白费了。

第三：合纵连横。刘经纬认为，公司是靠打印机起家的，最熟悉的经营领域是电脑产品，知名度也是靠其建立起来的。如果贸然打入别的领域，首先是对该领域不熟悉，其次是没有人才，并且各行业都竞争激烈，所以很难在该领域生存。

副经理刘芳和王斌持有与刘经纬不同的看法，他们俩人认为，目前公司的业务日渐萎缩，市场环境也越来越不利，因此，必须迅速转向别的行业，以图东山再起。虽然目前公司面临困境，但几年来毕竟积累了一些资金，完全有能力涉足一些合适的领域，同时周围也不乏成功的先例。

同时，经纬的其他管理者也提出，公司要想有大的发展，必须摆脱“”这条路，做自己的生产，走生产经营型这条路；销售主管也认为，寻求与其他公司的合作或合并，这样才能在竞争中立足。

刘经纬在这个问题上趋向于继续经营自己力所能及的电脑产品和电子产品。因为一提到合作或合并，自己心里总有一些疙瘩，毕竟经纬是自己一砖一瓦建立起来的，真的要与其他公司合并，自己开创的事业就可能拱手让予他人。但面对目前的困境和当前一些公司合作或合并的热潮，自己的想法是不是错了呢？

情况在刘经纬的犹豫中继续恶化。到了2003年3月，公司的销售额进一步下降，到了5月总公司也出现了亏损，公司上上下下的人心也开始动摇。刘经纬感到再这样下去公司就没有希望了，必须要找一条出路。

刘经纬在沉思着。怎样才能走出泥沼，继续发展呢？公司决定，4月召开会议，讨论产品、分公司和经营其他产业的问题。各种各样的意见一下子涌到了他的面前，“出路在哪里？”这个问题不断地回响在他脑海里。

此时，传来九点的报时声，刘经纬梳理了一下思维。掐灭烟头，迈步向会议室走去。

东方大成观点

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，所有商业管理的核心都是围绕价值链的分配活动。一个企业要在竞争中生存，不仅需要满足外部客户的利益，同时也要满足内部员工（包括员工、股东、合作者、加盟商等）的利益要求。当几个方面的利益得到良性互动的时候，企业就会得到市场的接受，自己也可以得到发展。

经纬公司自成立到1999年12月期间，进行了四次较大的决策：一是将公司众多的业务对象集中到针式打印机上；二是富士通DPK针式打印机；三是在全国设立分公司；四是扩大公司的业务产品。这些都是围绕价值链进行的发现和扩张行为，仅仅是保持利润增长，同时也是在稳定自己的价值链。

可惜的是，经纬公司在价值链管理方面并不出色，原因有几点：1.合作伙伴单一，鸡蛋都集中在一只篮子里；2.产品结构单一，属于市场潜力较小的一种；3.业务方向过分专注于分销，没有零售；4.服务也仅仅是促销的手段，没有构成利润支撑点。

由于竞争者和替代品的出现，导致经纬公司的竞争能力受到威胁，而分公司的管理问题，也主要是总公司在价值链上游的牵引力不足所致。因此，各地分公司是否要撤销，首先应该考虑总部能否有效利用价值杠杆进行控制以及判断当地市场是否有潜力，而不是就事论事谈管理。

更深层次的问题是，经纬公司对于发现和寻找价值链的支持似乎重视不足。通常来说，如果一个企业在当前所从事的行业和专注的领域还有较大潜力可挖，新投入的资源能够产生满意的回报，则应该采取纵向扩张的坚守策略；如果企业拥有足够的资源（主要是现金等），同时所从事的领域和服务的区域趋向饱和，新投入的资源产生的回报很小，甚至是负值，则应该考虑采取跨行业或者跨地域的扩张策略。

从目前情况看，对于未来发展，经纬需要考虑三个问题：1.业务模式是否仍以分销为主；2.产品结构是否仍以针式打印机或打印机为主；3.是否仍要做区域市场的扩张。

因此需要经纬围绕自己的服务客户进行分析，是否增加产品种类或拓展用户对象。然后在此基础上理清分公司与总公司的关系，加强与下属公司的联系。采用经营部和财务部的部分建议，精简人员，完善财务制度；选好分公司的负责人，保持策略一致，不能使分公司成为鞭长莫及的独立公司。否则，在没有利益牵引的前提下的所有管理活动都只能是延缓衰退的速度，而不能从根本上解决问题。

不是每个企业都能顺利地突破发展的瓶颈，小公司应对风险能力不强，但是也具备机制较灵活，反应迅速，中间层次少等优点。因此，小公司需要一个强有力的领导，迅速准确地根据市场情况做出正确决定，带领公司走出困境。刘经纬仍然需要有这种自信和坚持，坚持自己的看法，否则将导致公司陷入更大的困境。