汉堡王在关键一仗中失败
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市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。所以企业应不惜一切代价争取行业第一的位置。当年杰克・韦尔奇把通用电器153个事业单位，只要不是行业数一数二的，就统统关停整改，就是这个道理。
提起汉堡，中国人的第一反应就是麦当劳；而提起汉堡王，中国人的反应是麦当劳又推新品了。
但如果我们把时光回调到二战刚结束的时候，就会发现，汉堡王当时已是名声在外。二战以后，美国出现了两个餐饮大企业，一个是麦当劳，还有一个就是汉堡王。麦当劳的创始人以前是个销售人员，五六十岁才开始创业，树起这个品牌，至今不衰。汉堡王当时是被一个财团控制，而且根据民意调查，美国消费者更喜欢汉堡王的汉堡，这一点麦当劳也是承认的。
但此后，汉堡王的发展真可谓是一部辛酸史，渐渐落到了不尴不尬的地位。“汉堡王在美国和中国都没有了位置。”业内人士说的已是事实。
汉堡王和著名的皇堡(Whopper)诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。
然而，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，它接受了皮尔斯百利公司(PillsburyCompany)的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。
但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着别人的迅速崛起。特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。汉堡王被迫屈居第二。
此后，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。所以，麦当劳从那以后到现在一直保持着市场领导地位。
迟迟未进入中国市场也是汉堡王的一大失败。2005年才进入中国的汉堡王发现，所要面临的最郁闷情况是，给自己打的广告越多，拥入对手店铺的人越多。“要在门店数量和品牌认知方面赶上两位老对手，决非一朝一夕之功。”业内人士看得清清楚楚。
据记者了解，截止到目前，汉堡王在中国大约有47家店。而对比其他两大竞争对手，肯德基的中国门店数已突破3000家，麦当劳在中国也开出了超过1137家门店。
战略定位不清晰
相对于中国市场，全球经济危机爆发后，汉堡王在美国的营收持续下滑，盈利能力一直落后于麦当劳(MCD)等竞争对手。按说，经济衰退期间，快餐业理应生意兴隆，因为这时用餐的人都倾向于低消费。然而，汉堡王却坚守错误的战略，以致经营业绩每况愈下。
金融危机期间，麦当劳却推出了大量超值精选产品，同时也提供一些利润较高的高端产品（但仍在消费者可承受的范围内），比如安格斯汉堡、奶昔以及一系列高端咖啡饮品。
汉堡王当时也尝试过同样的策略，运用其首席执行官约翰・钱德西（John Chidsey）提出的“杠铃”战略――即同时供应低成本产品和高端产品。在超值精选方面，汉堡王坚持供应仅售1美元的双层芝士汉堡，希望能靠薯条和饮品的销量来弥补差价。
然而，虽然超值套餐有助于提高客流量，但由于低价产品在总体营收中占了更大份额，所以平均消费额降低了。同时，这一举动还激怒了拥有其90%店面的加盟商。加盟商对汉堡王提起了法律诉讼，抱怨他们被迫以亏本价格销售汉堡包，而汉堡王对加盟店的损失不管不顾，因为它企图借此增加营收，来取悦华尔街。
自2008年末至2010年8月31日，汉堡王股价已累计下跌超过31%，而麦当劳的股价同期则上涨近18%。
其实之前汉堡王也犯过类似盲目模仿对手，而没有明确自我定位的错误。
1980年代后期，陷入困境的汉堡王请杰克・特劳特和阿尔・里斯去帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位：成人。随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。
不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知――“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。
此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。实际上，该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。
从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出一些毫无意义的口号。没有定位的结果，是无法进入顾客的心中，导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO的混乱状态。
过于稳健更危险
2010年9月份，已经上市的汉堡王选择了二次私有化，以40亿美元卖给了3G资本。“3G的经验和与巴西的联系，也将帮助汉堡王的市场扩张，这是其他的美国连锁店所不能比拟的。”
但一年过去了，也未见多大起色，汉堡王仍以蜗牛般的速度前行。与麦当劳多开店，去填满市场的战略相比，汉堡王每一个店都要追求它的财务回报率，他采取的是稳扎稳打的方式。这两种成果界定的方法，结果会怎么样呢？
“如果单从汉堡王的今天来看，它依然是一个非常成功的企业。比方说它每年的营业收入25个亿美金，它每年的纯利润接近两个亿美金，他的7.4%净利润率作为餐饮来说已经非常棒了。但是如果我们把两个企业加以比较，你就会知道，汉堡王已经失去机会了。”定位之父杰克・特劳特先生的全球合伙人谢伟山在一个论坛上指出。
“从营业收入来看，麦当劳是汉堡王的11倍，从净利润额来看，麦当劳是汉堡王的24倍。而且最关键的是，今天的麦当劳发展速度越来越快，但是汉堡王的速度却是逐年递减，他们的净利润率相差3倍之多。”谢伟山表示。
这也验证了一个道理：“市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。”所以企业应不惜一切代价争取行业第一的位置。当年全球第一CEO杰克・韦尔奇把通用电器153个事业单位只要不是行业数一数二的统统关停整改，佐证的就是这个道理。
记者查阅资料得知，在美国，肯德基的市场份额不如汉堡王，汉堡王又不如麦当劳。但在中国，肯德基却是独占鳌头。在中国，肯德基其实也扮演了麦当劳在美国所扮演的角色。肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。（编辑/张本科）