浅析现代大型企业员工培训案例

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇浅析现代大型企业员工培训案例范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：与传统的人事管理不同，现代人力资源管理强调人是一个企业或者组织最重要的资源，人力资源是决定企业发展的一个重要因素。人力资源管理工作涉及很多方面，而员工发展，培训和教育是其中很重要的一部分。许多现代的大型企业非常重视人力资源管理中的员工培训环节，此文就重点分析了几家著名的现代大型企业的员工培训案例。

关键词：员工培训；现代大型企业；案例

Abstract: Different from the traditional personnel management, modern human resources management that is an enterprise or organization of the most important resources, human resource is an important factor to decide the enterprise development. Human resources management involves many aspects, and staff development, training and education is an important part of. Many modern large-scale enterprises attach great importance to staff training in human resources management, this paper focuses on the analysis of several famous modern large enterprise staff training case.

Key words: staff training; modern large-scale enterprises; case

中图分类号：D412.63 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

员工培训是指以企业为主题，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改善员工态度和行为，增进员工绩效，使企业发展目标和员工个人发展目标能够共同实现的活动。

案例1：惠普中国公司的销售培训

在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力，掌握哪些知识，这是一个较长时间的积累过程，可能需要2~3年或者3~5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧，任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面缺一不可。

（一）集训班运用三种手段

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：

1.拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程不多，而且多限于知识传递类型的课程。

2.调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求对内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得认可的授权讲课资格，然后回来自主授课。

3.自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们获得成功，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核，修改后作为培训教材。

（二）集训班之魂——角色扮演

有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4~6人一组，用当天所学的技巧，真实的演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3~5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。

每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的，获得全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕专业人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态展开。

点评会是多角度，多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以，惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚的看到自己在销售中的优势和劣势，因此称之为集训班之镜。

点评：

在培训的过程中，为方便学员的学习，一般都要将培训的内容编制成相应的教材。基础性的培训可以使用社会上公开出售的教材，而那些特殊性的培训则要专门编写教材。惠普这一点做得就非常好，吸收本公司销售人员的丰富经验编写教材，充分利用了本公司的资源。

案例2：沃尔玛的另类培训

与世界上其他任何一个企业都不相同的是，在沃尔玛没有“员工”这个称谓，即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼他的属下的时候，也是称呼“同事”，所以他们只对“同事”进行培训。沃尔玛对职员的尊重，由此可见一斑。“同事一直被视为公司的最大财富。

与世界上任何一个企业的培训都不相同的是，在沃尔玛，没有所谓的“经验”，没有“先例”，没有“教条”，他们所有的培训看起来都有些“另类”。

沃尔玛有一整套健全的培训体系，这套完整的培训体系奠定了沃尔玛作为世界上零售业龙头老大的基础。这个培训体系大致可分为以下几个方面：

（一）新人入职培训：90天定乾坤

沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张——现在在全世界的雇员总数大约为110万人，确保有才能的同事取得成就，得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新同事在头90天里适应公司环境。如分配老同事给他们当师傅；分别在30天，60天和90天时，对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流动，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。

（二）6个月培训后即可被提拔

在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的培训后，如果表现良好，而又有管理好同事，做好产品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做经理助理，或者去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部提拔起来的。

（三）海外培训：利用股东大会培训

在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期的从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀，有发展潜力的管理人员前往接受培训，培训内容涉及零售学，商场运作及管理，高级领导技术培养等。培训时间从数周至数月不等。另外一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通，交流，学习的机会。

（四）专业技能培训标准化：“露出八颗牙”的微笑这一点。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰说，他们的微笑服务的标准：“露出八颗牙”,是想让员工笑得开朗一些。有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗，类似的标准还有很多。“三米原则”：当顾客走近时，向他微笑，主动提出服务，主要是为了让顾客有宾至如归的感觉；“日落原则”：在太阳下山前也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天，等等。

所有的不同和所有的另类，造就了这个企业的最大不同——世界第一，因为第一永远只有一个。

点评：

沃尔玛的培训之所以另类，就是在于其培训内容的独特性，培训过程的长期性。

培训内容的独特性。沃尔玛的培训涵盖了知识的传授，技能的培养和态度的转变三大方面，做到了培训的完整性。而且，培训的内容大多也是沃尔玛用自己的经验由老员工进行的“学徒式”的培训，做到了经验的传递性。

培训过程的长期性。沃尔玛的培训并不是一个短期的解决方案，而是一个长期的过程。它利用所有可能的机会将培训贯穿于员工的整个职业生涯。