顺流而动并非上策

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商海行舟，不进则退。不变革便衰败，只有挣脱束缚自己的枷锁才能更好地前行。

当今世界日新月异，组织必须与时俱进以保证利润和市场份额的观念已深入人心，并被奉为金句。从百事达（Blockbuster）到柯达，从纸质报业到投币电话制造商，更给了我们“不变则死”的惨痛教训。各行各业也都有公司为自己的因循守旧埋了单。

然而，持续盲目的顺应潮流一定是上策么？调查结果否认了这种观念。实际上，任何公司在试水变革时都应该首先考虑五个问题。

客户群体真需要你改变么？

巴尔的摩私营企业Berger Cookies的产品179年来始终如一，该公司持久的成功表明人们渴望一致性。当品味着最爱的小甜饼时，你当然不会愿意突然尝出和以前不一样的味道吧。

蒂姆？库克自接手苹果后在公司战略和团队运作上做了极多的改变，然而苹果后续推出的产品为什么仍然以经典白色为主流？据苹果对全球市场的调查，白色产品的销量永远高于黑色和其他系列，白色系的价位甚至因紧俏而被抬高。这样受客户崇拜的颜色为什么需要改变呢？

变化会撼动群众基础么？

今年早些时候，天狼星卫星广播（Sirius Satellite Radio）为吸引公众的兴趣，专门为歌手兼创作人比利？乔尔（Billy Joel）开设了临时频道，向他本人及其音乐致敬。而它取代了另一个主打30及40年代音乐的频道，迫使那些钟情厄文？博林（Irving Berlin）、科尔？波特（Cole Porter ）和盖希文兄弟（the Gershwins）等经典人物的听众们取消了订阅。

举动会否引起人们的困惑？

如果你在不同策略间摇摆不定，人们会搞不清你的立场，例如在低价策略与完美服务之间反复无常。大众市场零售商西尔斯（Sears ）和彭尼（J.C. Penney）最近的失败就是经营策略前后不一致导致问题的明显案例。

彭尼百货公司CEO罗恩？约翰逊在任时取消了优惠券和促销活动，开始将这家百货公司转化为数量众多的迷你店集合体――入驻这些店铺的，多为类似玛莎？斯图尔特（Martha Stewart）和快速时尚零售商Joe Fresh这样的品牌。但彭尼百货的老主顾们纷纷背弃而去，公司的营收额随之锐减。但彭尼百货并不孤单。同样具有象征意味，创建于1893年的西尔斯也持续低迷。自对冲基金业大师级人物埃迪？兰伯特（Eddie Lampert）接任董事长以来，他一直热衷于实施他的标志性战略：一是剥离西尔斯公司的各类资产，以增强流动性；二是出售物业，而在商品营销策划方面则毫无建树。

这两家公司反复无常的策略让人实在摸不着头脑，分析人士指出，这是两家百年老店倒塌的根源。

改变的代价是什么？

当对产品重造或做出彻底改变时，你必须权衡风险与回报。星巴克咖啡在90年代后期就得到了此种惨痛的教训。为了加速扩张，公司耍起了小心眼。比如说，启用新的封味包装来快递咖啡，虽然更加高效，但是也使咖啡的味道大部分丢失了；公司也开始简化店铺设计以取得规模效益，但据创始人霍华德？舒尔茨（Howard Schultz）后来的反思，此一系列措施导致了星巴克餐饮体验的“淡化”以及“商品化”。公司陷入困境，股价下跌，直到舒尔茨重返公司改变这些决策后，境况才有所改观。

特定的改变会否让你不堪一击？

当改善或者调整产品时，你也为竞争者敞开了方便之门。比如，凯德拉克（Cadillac）在上世纪80年代早期决定生产小型车西马龙（the Cimarron）。由此导致的管理层焦点分散化以及此车型欠佳的销售表现重创了品牌，给了其他的奢侈品车辆进口竞争对手以夺取市场份额的可乘之机。

值得注意的是，有些公司总可以做到统筹兼顾。在保持核心业务的同时针对边缘业务探索新的商业机会。布克兄弟（Brooks Brothers）就是个很好的例子。该连锁巨头并不是一成不变地销售经典服饰，守株待兔般等待外界催化剂，比如电视剧《广告狂人》带来的复古风暴等；而是在保持核心产品基本不变的同时，针对边缘产品进行创新，推出了更时尚的鞋子、皮带、背包等类型的时尚饰品。

此种顺应潮流的方式值得青睐。因为即使变化并未能大幅推动销售与利润增长，公司也不会损失太多时间、金钱以及管理层精力。更重要的是，这些改变并不会破坏客户群对你的一贯印象。如果变化广受好评，你可以采取进一步的扩张整合举动，并将它们延伸到各个分店，部门或者产品线上。

道理很简单。客户需求决定了变革的时机与深度。由于他们不一定总有渠道来表达自己的意愿，所以建议每半年进行一次正规或非正规的实地考察，不断询问消费者的需求并观察他们的行为表现。如此以消费者需求为改变的风向标，抑或抢先一步，才是更好的选择。