用策略的差异赚未来的钱
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策略上的创新和创意是最重要的，把创意和差异化竞争运用在策略上，运用在洞察力上，运用在公司的方向上，这可能是最伟大的创意。
任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。
但是，接下去人们就会问，到底是为什么?日本这个民族既然一样的敬业，一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还足一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退?
于是，迈克尔・波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题。他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争(Best PracticeCompetition)会导致竞争趋同(CompetitionConvergence)，也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”
也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性地在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
然而也有一些公司没有衰退，是因为它们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。
日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，它们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
制造业也能够进行差异化竞争
学习日本人的敬业精神和追求完美的精神没有错，但是如果把日本企业的竞争模式复制到中国，日本经济衰退的悲剧可能就会再次上演，家电业就是一个经典的例子。过分同质化的竞争正在消除彼此之间的差异，价格成为竞争的焦点。
似乎只要是制造业就没有差异化，就要同质化竞争，就难逃作业效率的宿命。
我们必须承认，制造业是左脑工业，它总在追求bestpractice，进行作业效率的竞争成了习惯。另外，左脑是一点点进步的，而右脑的不连续性思维才具有革命性。所以制造业的确不太容易产生差异化，要逃脱以成本为主导的模式比较难，但是一定有不一样。
台湾一千大民企新盟主郭台铭告诉我们，如何从左脑跳到右脑，形成一个以创意为基础的竞争差异、竞争策略。郭台铭把电脑定义成机构业，然后他培养了大量机构开模的人才，所以他可以跑到大客户的隔壁去开一家模具厂：你只要把图拿出来，我就马上出样给你，然后保证95％的订单在5天内出货。因此他培养了一群忠诚客户群，因为他服务太好，让人家上瘾，忠诚客户不会再去跟别人买，他简直足跟戴尔一样的生意天才。
现在他已经有了很多世界级的大客户，而他自己却变成背后的那个巨人。虽然是制造业，可是要有一个很强的差异化的制造，而且是最最重要的差异化。最重要的差异化就是让客户认可你的价值跟别人不一样，然后人家才会花钱买你这个价值，最终落实到这一点，企业就做大了。
张忠谋的台积电，虽然是典型的制造业、代工业，可是他创造了晶元代工这个行业，然后不断提高门槛。制造12英寸晶元要投资200亿元人民币，而且一建就是好几个厂，一出就是上千亿元人民币的货，他有很多技术、很多专利，所以他的差异化，别人也很难跟进。
我们明基还远远没有达到那样，我们还在很辛苦地与三星竞争显示器的订单。但是明基策略性的创新和创意，也通过了历史的检验。当初大家一窝蜂跑去珠江三角洲，而我们却选择了长江三角洲，扎下IT产业的根基。7年前大家都不相信中国人能做手机，而明基却把资源投入手机研发，然后连亏5年，迎来今日的高速增长。公司洞察到未来的产业方向，七八年前在评估的时候，就决定不去做CRT的显像管，所以我们没有CRT管子的厂，却有LCD面板的厂，以致现在在CRT上没有任何包袱，而且开始做液晶的时候极少有人做，如入无人之地，结果用很少的资源就把LCD做到了国内第一名。
所以，策略上的创新和创意是最重要的，把创意和差异化竞争运用在策略上，运用在洞察力上，运用在公司的方向上，这是最伟大的创意。作业效率的差异化只能赚一点点钱，服务的差异赚服务的钱，制造的差异赚制造的钱，技术的差异赚技术的钱，营销的差异赚营销的钱，可是策略的差异化才是赚未来的钱。
明基有幸实现了从制造业向品牌经营的跨越，等于打开了我们追求创意、追求差异化竞争的源头活水。我们每年可以花300小时到500小时去挑选人才；可以用卖口红的方法卖液晶显示器；可以把星巴克搬到企业里面，创造出企业中的“星巴克”，为什么?因为我们把我们的品牌定义为这样一种生活方式：“享受快乐科技”，这正是我们革命性的差异化所在。
通过品牌进行差异化
韩剧和韩国手机等产品在中国内地热销，无疑与韩国文化先行有关。韩国观光文化部部长南宫镇一语道破天机：“19世纪是军事征服世界的世纪，20世纪是经济征服世界的世纪，21世纪是文化创造新世界的世纪。”当你还在赚加工费的时候，韩国却可以在品牌上大获其利，这就是品牌文化的差异化的力量。
曾经先后创造了耐克、星巴克奇迹的首席执行官史考特・贝伯特著有一本书，名叫《品牌始终来自人性》，万宝路“品牌的灭亡”这一故事便是全书的开端。他说，一个真正成功的品牌，大家都会对其充满感情――万宝路代表了西部拓荒精神，耐克代表了“Just do it”精神，久而久之，大家一看到这个名字就有感情。
品牌文化形成差异的首要是具有人性。现在的人只相信认识的人，而认识则代表了解对方的行为、态度与价值观。当人喜欢并认同对方的行为与价值观之后，就会相信对方。接触一个品牌的过程也是这样，从知名度，知道这个品牌；到联想度，了解这个品牌的行为与价值主张之后，才会建立美誉度与忠诚度，因为认同而喜欢、信赖。接受可口可乐、柯达、耐克这些品牌的过程，跟交朋友的过程很像，购买这些品牌的顾客具有忠诚度，他们因为了解这个品牌的个性而喜欢这品牌。但是其他大多数的品牌则显得了无生趣、冷漠，没有制造感情的能力。在品牌中制造感情，吸引一大群人，让几亿人同时喜欢你，认同你，这是个很大的挑战，也是很大的乐趣。品牌建设这项工作如此富有魅力，让人乐此不疲，原因也就在此。
其次，这种人性具有文化内涵。中国最出名的IT人物――联想集团董事长杨元庆，现在最想做的一件事就是从中国出发，打造一个国际品牌。他要跑到国外开拓市场，请外国人做他的产品，那他就必须要懂得异国文化和外国人的需求，不管到什么国家，他都不可避免地面临跨国文化的差异。明基打造BenQ这个国际品牌，也面临这个问题，但好在我们十几年来培养了一批国际人才，他们本来就来自德国、法国、南美洲、亚太等全世界各个角落，成为我们打造国际品牌的重要文化资源之一。
所以做品牌的人，特别是做时尚、快乐品牌的人，必须去了解时尚文化的发生、发展和影响范围。我要求同事必须去上海、去逛街、去看歌剧、去看《蓝色生死恋》。一个人必须去了解你的消费者，到底被什么事情激动着、痴迷着。如果每天下班都待在家里，像苏州人一样过着小生活，那怎么做驰名全国甚至于驰名世界的品牌?
(本文作者为明基中国营销总部总经理)