建立现代大学制度下的高校管理职员考核评价机制
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[摘 要] 高校管理职员在高校中为教学、科研和广大师生提供服务，在高校发展进程中起着重要作用。但是如何通过建立考核评价机制对管理职员进行激励一直以来是高校人事管理中的重点和难题。本文主要从分析目前考核评价存在的问题出发，通过借鉴国外现代大学制度下的考核和考核评价管理，提出我国高校考核评价机制应该做好以下方面：首先要转变观念，确定考核评价是一个循环的过程；做好岗位分析，明确考核评价指标；突出考核评价的反馈环节；建立多种体现考核评价结果的激励形式；实现个性化的考核评价档案管理。
[中图分类号] D63 [文献标识码]A [文章编号] 1006-0863（2013）04-0086-03
一、目前高校管理职员考核评价存在的问题
目前，高校中对于管理职员的考核主要是年度考核，通常在每学年结束时进行。考核内容主要是管理职员日常工作，包括德、能、勤、绩、廉等方面，具体包括：政治思想表现、职业道德表现；勤奋敬业精神、廉洁自律和遵守劳动纪律情况；管理能力的运用发挥及工作创新能力；完成工作的数量、质量、效率和效益。考核结果的等次通常分为优秀、良好、合格、告诫和不合格五个等级。年度考核结果会记入个人档案，作为调整工资、岗位聘用、职务变动、实施奖惩等的依据。
（一）评价指标不明确
高校对不同管理职员岗位类别、岗位级别的考核评价标准没有明确界定，考核指标仅仅笼统的表述为“德、能、勤、绩”，考核标准又趋向模糊，所以很难准确的在考核结果上进行区分。对于考核等级标准的界定也不清晰，等级分布不明确，导致在操作上标准无法细化和准确的情况下，各部门的考核相互不平衡，个人之间不平衡，最后导致大锅饭倾向比较严重，部门内部讲平均，部门之间搞平衡，甚至形成“互利共赢”、“轮流坐庄”的局面。
（二）评价指标很难量化
对于企业来说，产值、合格率、成本等都可以通过企业财务信息获得，利润导向明确，指标清晰可量化。评价指标的提取是对其价值创造和服务效果的有效分解，那么如何公平准确地定义这些评价指标也是一大难题。高校的行政管理工作，一方面，工作本身更倾向于定性描述，很难对其定量评价，或者说引入社会评价所要支付的成本过高；另一方面，很多公益型工作的效果要经过相对较长的时间才能显现。因此，高校考核评价指标难以定义和测算。
（三）考核误差大
由于高校年度考核一般是对整个学年工作的考核，同时基于考核指标确立较难、量化更难的实际情况，高校很难形成制度化的考核评价体系。在这种情况下，现行考核很大程度上是根据被考核者平时表现和印象进行评价，容易出现晕轮效应和思维定势偏差，即对被考核者的某些特点印象深刻，过分依据这些印象和表面特征作为考核重点，对其实际工作能力和工作水平并未进行有效评价和客观公正的考核，以至于考核结果出现偏差甚至错误。
（四）未建立完整的考核评价体系
高校目前普遍进行的年度考核，大多数是为了考核而进行的考核。从个人角度出发，纯粹是为了应付组织，思想上根本没有认识到工作行为本身的价值，考核时写份工作总结，只要考核过关，就能获得薪级工资的增长；从组织角度来讲，一方面是为了单纯的进行工作总结，另一方面就是应付这一常规工作。因此，最后考核结果基本都是合格及以上。基层组织和个人知道结果即可，没有进行深入的思考、交流和沟通，以致考核流于形式。
二、国外高校考核评价的经验借鉴
（一）明确的考核指标体系
构建科学合理的考核评价指标体系是做好考核工作的关键所在。以悉尼大学为例，对管理人员的年度考核，侧重于关键绩效面和关键绩效点两个层面，根据具体岗位工作内容和级别确定具体的绩效指标。如学生事务管理岗位绩效考核指标（如表1），首先在建立详细完善的职位分析基础上，学生事务管理岗位的绩效考核指标非常具体且有针对性，每个绩效指标都会对应着一种或多种工作态度、行为、质量或数量，从而保证了考核结果能够准确反映被考核者的全面绩效。
（二）完整的考核评价程序
考核评价是一个包括考核计划制定、实施与管理、考核反馈的循环管理过程，强调组织与个人的沟通与互动，以促进个人和组织的共同发展。以芝加哥大学为例（如图1、表2），在明确个人绩效目标的基础上，制定相应的成长与发展计划；通过年中考评，总结绩效周期前半段工作并合理确定下半段计划；通过绩效考核，给被考核者评价绩效等级，并在薪酬上及时予以体现。整个绩效考核周期中，特别强调要确保被考核者绩效目标清晰以及持续的绩效指导和绩效反馈。
（三）考核评价结果有效的运用
考核结果的及时、有效运用，有利于管理人员行为的持续改进，并且会使得导向正向激励。以悉尼大学的薪酬激励方式为例（如表3），对于年度考核不合格的，年度工资无涨幅；合格的，可以晋升一档工资（约2.5%涨幅）；优秀的，可以晋升两档工资（约5%涨幅），即使已经晋升到其所在岗位的最高档工资，也可以继续晋升到更高一级岗位的工资，可以跳跃层级晋升薪酬。同时，悉尼大学的各单位提供额外的绩效奖金，对于年度考核不合格的，无绩效奖金；合格的，可以获得50%-75%的绩效资金；优秀的，可以获得75%-100%的绩效奖金。这样的薪酬激励方式会发出非常明确的信号，即考核优秀的，能得到明确的直接奖励。
三、完善我国高校管理职员考核评价机制的对策和建议
（一）转变观念，树立考核评价机制的系统理念
考核评价是一个不断制定、执行和修正的循环过程体系，是一个系统工程，包括考核目标设定、考核要求达成、考核修正、考核评价面谈、改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、分析问题、解决改进的过程，而不是单纯为了考核结果进行的似是而非的评价，也不应该是形式主义。考核评价体系是一种目标式量化管理方式，结合目标管理和量化考核的思想，是激励管理职员的重要手段。通过考核评价，能够使管理职员清楚了解工作任务和职责，增强工作责任心；同时通过考核和评价，能够对管理职员的发展给予纠偏，对其行为进行引导，提高工作效率，增进管理效益，从而稳步发展职业生涯。总之，考核评价体系为了实现个人发展和组织目标，提高管理职员工作成就感和满意度，从而实现个人和组织的双赢。因此，作为组织和个人都必须转变观念，树立考核评价机制的系统理念。
（二）建立岗位分析，明确考核评价指标
岗位分析制度是人力资源各项活动的基础，岗位招聘、考核、薪酬、培训与开发等各项具体政策的制定都必须建立在详细准确的岗位分析基础上。通常岗位分析的内容包括某个具体岗位的工作活动、所需工作态度与行为、所需工具材料、相应工作绩效与产出、工作环境及所需个人要求等。具体到考核评价工作，则要明确某一岗位具体工作内容有哪些，所需个人能力、态度、行为有哪些，所应产生的绩效结果有哪些。在明确上述内容后，考核内容和指标的制定才会更有针对性，因此高校在学校层面明确各级岗位基本职责后，关键是各基层单位应结合本单位工作实际，明晰内部岗位架构，就每一具体岗位制定岗位说明书，确定每一岗位的关键考核指标，确保考核内容完全对应岗位职责，不出现超出岗位职责的考核内容，也不遗漏岗位职责中应考核的内容。
（三）加强互动沟通，突出考核评价的反馈环节
考核评价本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期目标分解成具体时间指标，不断督促管理职员实现、完成的过程，有效的考核评价有利于个人和组织目标的实现。
在考核评价这一过程管理中，要突出强调建立全面的考核评价结果反馈制度。考核评价结果的反馈，不仅仅是简单告知结果，而应进行正式的单独考核反馈面谈。在组织负责人与被考核者的单独面谈中，可以告知主观与客观评价结果，详细分析考核评分表中各关键考核点，找出差距并给出合理化建议；可以全面沟通上一考核周期工作任务的完成情况、下一考核周期的工作计划以及个人长远的发展目标，并协助被考核者制定相应的培训和发展计划。
（四）强调正向激励，引入多种激励方式
考核评价机制更多的应该是突出考核结果的正向激励作用，简而言之，就是对考核优秀的管理职员实行更加明确的奖励，具体的奖励形式也可以多样化。在物质奖励的薪酬环节，建议引入绩效工资，对于考核优秀者给予相应的薪酬奖励，将保障性绩效工资与奖励性绩效工资结合起来；在职务评聘和岗位聘用中，建议制定更加明确的政策，对考核优秀者给予具体的政策奖励和倾斜。
高校应该考虑不同职务层次、不同年龄层次的不同需求，从而设计个性化的激励内容。除了货币型的激励，也可以有实物型的激励和服务型的激励。在实物型激励方面，可以给予考核评价为优秀的管理职员纪念杯、纪念币或者优秀证书等；在服务型激励方面，可以给予考核评价优秀的管理职员带薪假期（除正常休假的寒暑假），或者能够提升自我素质和能力的培训项目，或者可以陶冶身心的户外旅游等。
（五）做好考核评价的档案管理，实现精细化管理
这里所说的考核评价的档案管理，实际上是针对每一位管理职员设立的考核评价的个性化资料，可以作为历史记录留存下来。具体内容包括：明确的考核指标，具体时间点的工作进度和考核重点，考核评价的具体打分以及评价内容，如何进行改善工作行为的建议，考核评价后的所接受的激励行为等。
做好考核评价的档案管理，对于作为个体的管理职员在高校这一组织是如何成长的以及为组织做出了哪些工作等，都留下了详尽的历史材料，便于组织和个人查阅，也为管理职员今后的职业生涯发展提供了有力的补充和参考，实现了高校人事管理的精细化。
（作者单位：中国人民大学人事处，北京 100872）