《现代零售商的破坏及其影响》调查报告
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背景链接1：零售商的矛盾境地 陈 力
从企业本身发展出发，大部分零售商的企业主不仅关注短期收益，也关注长期利益。
零售市场的集中度在提高，但巨头间竞争的层面和技术水平将更加深入、复杂，而他们需要的很多市场资源(资金、技术、智慧和公共关系)是掌握在供应商手里的。
很多零售商把通道费用作为自己的主要收入来源，但如果通道费在其收益中所占比例过大，这就像“把所有鸡蛋放在一个篮子里”一样，可能导致采购(甚至整个零售商企业)的其他盈利能力的降低。例如，由于通道费收入指标过高，而价格和费用问题谈判所费时间过长，导致大部分采购目前没有时间和精力去研究怎样分析P0S数据和商品结构。
尽管家乐福类的超市依然有很高的通道费用收入及采购指标，但它们正利用大量的商品管理技术和自有品牌来提升销售毛利收入(同时还维持低价形象)，而沃尔玛则一直在坚持以毛利为主的盈利模式。
但问题是，零售商内部的矛盾和隐忧尚未被多数供应商认识到，大家仍在渠道冲突中疲于到处灭火。营销渠道专业刊物《销售与市场》・渠道版和关注本土市场渠道关系发展的CMC中国营销研究中心贺和平(本次调查的主持人)进行了一次调查，包括问卷调查与实地走访深度访谈。问卷样本情况见链接2。
本报告是本次调查的第一部分，我们希望了解到三大问题：
供应商与现代零售商的关系状况如何?
面对现代零售商的破坏，供应商会做出哪些反应行为?
背景链按2：来自158位销售线经理的调研结果
贺和平
问卷调查于2004年11月～2005年5月进行。共发放调查问卷1343份，其中有效问卷158份，有效回收率为11．8％。接受调查的受访者分布广泛，基本构成情况如下(表1)：
表1样本背景信息描述性统计结果
调查结果显示，现代零售商“信用不好，拖欠货款，付款结算有误。是影响供应商一零售商关系的“头号杀手”。
相比而言，诸如。共同制订长远的生意发展计划”、“配送和补货”、“货架陈列”等问题排在了较后的位置(详见表2)，这表明，中国市场上的供应商的关注焦点还在一些浅层面的问题上，而关系到渠道关系长期合作的一些因素目前并没有被更多关注。
供应商观点：我短视，因为我被逼无奈。零售商短视，所以他们爱搞破坏。
供应商认为，现代零售商的破坏对供应商――零售商关系产生了严重的影响。以7分制评估，影响程度的严重性得分达到了较高的5．30。而供应商较多地把其原因归结于：现代零售商过于追逐自利，以自我为中心，不考虑合作伙伴的利益。
评论1：主导乾更应该是供应链信用的缔造者，而非破坏者
朱一磊
零售商在供应商眼里，以‘信用低下。为第一形象，这是件有严重意叉的事情。
假如“破坏价格体系。”排第一，或“未能积极配合新品推荐”排第一，那么我们至少可以认为：要幺-零售商是为了站定“为顾客而追求物美价廉”的定位，就像沃尔玛一样；要：笈零售商有自己的商品管理计划，或正在大量推自有品牌商品，因此不轻易为供应商的新品腾出货架，就像欧尚一样。
但当零售商成为破坏渠道信用的源头，那幺整个渠道的信用体系都将受到威胁――因为零售商是目前消费品供应链的主导者。如果一个身在主导地位的人不讲信用，其辐射效应是最强烈的!这将导致整个链条的效率低下，甚至信用崩溃!
我来举个例子：如果沃尔玛的回款信用良好，则其供应商对现金的准时回仓就有良好的预期，鹤此它可以在账面维持最少的现金，而把更多的现金运用到其他增值项目上去。也就是说，在同一段时间内，该供应商有更多的资金在流动，也就可能带来更多的投资回报。
如果供应商预期零售商的回款信用不佳，就将不得不在手头保有更多的现金，以备急用。这直接导致了供应商的运营效率低下。
由于一个大型零售商可能有上千名供应商，整个链条的资金沉淀量将大得惊人!
如果经销商因为超市的信用问题而无法实现对厂家的回款承诺，则“失信”的影响辐射面更为宽远。“上梁不正下梁歪”，这个道理是很明显的。
“渠道关系”是渠道成员在交往过程中，在某一时点的综合状况，通常用好／不好、近／不近来形容。以往的研究表明，较高水平的信任、对关系的满意度和关系承诺，是良好渠道关系的基本特征。
零售商与采购经理，谁更值得信任?
渠道信任是一种组织间的信任，不仅涉及人际间的信任，也涉及组织信任。供应商一现代零售商间的信任主要表现为供应商对现代零售商的信任(组织信任)和对现代零售商采购人员的信任(人员信任)。
在这种信任关系格局中，采购人员的意识及行为在相当程度上反映了所在零售商的企业文化、考评制度以及对供应商客户的态度等。供应商对现代零售商的信任可以转移到对采购人员的信任，反之亦然，对采购个人的信任也可以泛化为对现代零售商的信任。供应商对现代零售商长期的信任关系也可能被现代零售商某个不诚实、不可靠的采购所破坏。
本次调查的结果是：供应商对现代零售商的公司信任和人员信任的得分均不高，7分制下的得分仅为4．83分和4．17分；两者相比较，尽管零售商采购对渠道关系质量的影响甚大，但供应商还是宁可信任公司组织，而不是信任采购个人，这可能与采购人员较强的流动性有关。另一方面，供应商也可能认为，与其把：希望寄托在无法掌控的采购人员的个人品质上，不如相信现代零售商的商誉、品牌与管理制度。
供应商不太满意
供应商对关系的满意度可以分为“对结果的满意度”和“对互动过程的满意度”：
前者是供应商对经济效果的满意程度，包括销售量和利润的提升带来的满意感等；
后者是供应商与现代零售商互动过程中的心理感受，如自己是否被公平地对待等等。有时供应商与超市发生矛盾时，供应商只是想要个“表态”，但超市傲慢或恶劣的态度令他们深怀不满。
本次调查的结果显示：供应商对自己与现代零售商之间关系的满意度水平较低，7分制下的得分仅为4．08。
为维护关系而心甘情愿做短期牺牲?难以想象!
关系承诺与信任一样，也被视为“关系质量”的另一个重要指标。渠道成员的关系承诺是“一个渠道成员建立稳定关系的愿望，为了维持关系愿意做出短期牺牲的意愿，以及对关系会稳定发展的信心”，反映的是渠道关系中的情感层面。
本次调查的结果显示：供应商对现代零售商的关系承诺的得分较低，7分制下的得分仅为3．99分，
这说明，供应商一现代零售商的关系(尤其是情感层面的承诺)还处于相当脆弱的水平上。
将公司信任、人员信任、关系承诺、满意度的各自得分做一综合，我们发现：现阶段中国市场上供应商一现代零售商的关系质量还处于一个较低的水平。7分制下的关系质量得分仅为4．27分(见表3)。
评论2：我们的渠道成员迫切需要现代“关系”观
刘义祥
零售商的形象竟然悬于采购一线；
渠道冲突竟然很多来自零售商的傲慢与无礼；
在绝大部分情况下都是由供应商来做出短期牺牲以换取关系的发展和稳定……
这些情况综合起来，能说明什么问题?
零售从业人员一般认为：由于供求不平衡，我们零售商拥有“替顾客采购”的权力，因此对供应商“狠”一点没关系。
“狠”的确是我们很多零售采购人员所学到的原则之一，但问题是：“狠”应该是基于专业谈判技巧和销售数据分析的“狠”，而不是基于狂妄和无知的“狠”。
我知道一位刚做采购的年轻同行，一开始就敢问某一线品牌P公司的经理要费用支持。对方要理由，这位采购一挥手就开始威胁撤场!结果呢，那位采购被调到了别的部门――因为他不知道自己的超市根本没法不卖P品牌，而且在他要费用的那个营销项目上，P公司早已发现投资效果很一般，并跟该超市采购高层沟通过，还提出过营销项目优化的建议。
我不知道那名采购为什么没被撤职(也许有内部关系)，之后他也没有接受更多的培训，那么你可以想象一下，其他供应商将要面对的待遇。很多的这类小事加起来，你就可以发现，中国的零售商很多还是“人治”的企业，而非“制度化”的企业。
在“人治”的零售企业中，你要和其每个岗位上的人合作，不仅要考虑工作流程和内容，还要考虑人际交情和心理感觉的问题。这让供应商很疲惫!这还没完，更糟糕的是零售商缺乏计划性的工作方式!试想想：你本来有25分钟与采购谈节日促销计划，结果1 O分钟用来拉感情，1 O分钟用来解决采购突然冒出的不在计划内的公家／私人问题，最后你只有5分钟了，你能谈出什么玩意?
为什么很多超市里，很少有采购能按制度办事?还因为即使有一个想“按制度办事”的，但供应商一旦“搞定”上层，制度一样没用，大家何不同流合污?
这难怪“客情关系建设”成为供应商的头等大事!而这客情关系表面上说是对零售商，实际上是对零售商内部的一个个的个人。
因此，说很多超市短视、“不愿做短期牺牲”，那纯粹是供应商看到的表面现象，为什么会为眼前一点收益而放弃整年综合收益的情况(例如将一段货架包出一年，而不做每月竞价拍卖)?你没看出来吗?那些个人获得了什么?是短时间的个人业绩，甚至灰色收入。
背景链接3：供应商与零售商之间的不对称依赖性
贺和平
“不对称依赖”决定了渠道成员在关系中的位置――我不信任超市，我知道关系不对称，但我还是对超市有依赖。这决定着一般的超市表现和供应商对超市行为的基本反应。
总的来看，由于现代零售商的经营模式符合了消费者的购买习惯，使得现代流通渠道成为大城市商业流通渠道中的主渠道(这种趋势已开始朝二、三级市场延伸)，这使供应商――现代零售商关系显得相当不对称。在调查中，我们听到的一些供应商声音如下：
“你也看得到啦，以前那么多的士多店，这两年少了不少。我这里有个数据，广州市2002年有四万多个士多店(街头杂货店)，到2004年就减少到了两万多家。一年多的时间，减少了一半以上。”[零售市场的集中度在提高]
“现在你去跟卖场谈，都是格式合同，一条一款的，零售商都想好了。进店要收多少钱、开新店免首单、节庆费是多少、一年不能少于多少次促销，等等，就等着你去上供。”[零售商以主动的、有计划的运作方式应对供应商]
“要去谈个什么亨，你提前约还不行。可能刚说好过去谈一谈，你已经走在路上了，他又打个电话过来，说今天不行啊，改个时间吧。终于到了×××总部办公室……场面壮观得很，厂方人员是排着队等着会面呢!”[各品类都有大量供应商，供过于求]
供应商之间的竞争非常激烈，而缺乏与现代零售商合作的经验，是现代零售商在供应商面前占据相对主动地位的重要原因。例如：
“供应商之间也不一致，如果我们不做，其他供应商也会继续供货。好啊!A不给，B给，B不给，还可以找c，就算不直接从厂家拿，也可以从渠道上拿，价格也相差不大。供应商经常处于被动的位置。”[零售商策略】
“可能等了一两个小时，进了谈判室，跟他谈，也没多少商量的余地，他就说，跟你们以前合作也还顺利，你看就这样吧。你不做?××(竞品)的人在外面等着呢。等一两个小时，十分钟不到就谈完出来了！”[零售商策略，供应商感觉无法进行谈判]
面对现代零售商的破坏，供应商的反应行为是多元的：
它们可能会选择侧重于维护自己(短期)利益的反应行为，包括隔离退弃、消极抵制、批评发泄；
也可能选择侧重于维护渠道关系和谐、以图长远利益的反应行为类型，包括建设性探讨、忍让迂回、顺从接受。
面对现代零售商的破坏，供应商的反应行为可分为6种基本类型。
“隔离退弃”是指供应商抽身而退，离开冲突情境，退出与现代零售商之间的关系，即“36计”中的“走为上”，
“消极抵制”是对现代零售商要求的一种不合作行为，具体表现是以沉默、冷漠、拖延等方式，使对方无法遂行其意。“消极抵制”表面上并没有明显采取激进的行为破坏渠道关系，但却容易使渠道关系形成“虚假性和谐”。如果现代零售商识别出了这一行为，则更会导致渠道关系的断裂。
“批评发泄”表现为对现代零售商进行直接的、攻击性的抱怨或者批评。
“建设性探讨”是一种双方均获利的方式，是指供应商与现代零售商双方面对面讨论，各退一步以化解矛盾。这会促进渠道关系的发展。
“顺从接受”是指供应商认为现代零售商做出的破坏只是一种暂时的现象，觉得给一点时间，情况就会好起来，也就是说供应商对情况好转抱有信心。
“忍让迂回”是指供应商因为在关系中有利可图，而愿意在弱势时咬紧牙关坚忍苦痛，满足现代零售商要求，并默默培养实力。由于维系渠道关系的基础是关系带来的利益，如果其他渠道成员的破坏造成的消极影响超过了从关系中带来的全部利益(包括长期利益和短期利益；或有形利益和无形利益)，渠道成员的“忍让”将是不必要的。也就是说，渠道成员之所以会“忍让迂回”，是考虑到维系关系仍然有利可图。如果“忍让”并没有超出底线，供应商的这种反应行为对渠道关系仍是积极的。
我们可以按照“满足自己需要还是他人需要”这一被广泛认可的冲突处理策略区分维度，将渠道反应行为分为两类：
偏重于满足渠道成员自己利益的渠道反应行为，包含隔离退弃、消极抵制、批评发泄；
偏重于满足渠道伙伴利益、维护渠道关系和谐的渠道反应行为，包括建设性探讨、顺从接受和忍让迂回。
根据调查整理的各类反应行为的具体场景描述见表4。
面对现代零售商的破坏，一个供应商可能会做出多种反应行为。从面对破坏时使用的渠道反应行为类型来看，中国市场上的供应商最经常使用的渠道反应行为类型是“建设性探讨”，以下依次是“消极抵制”、“忍让迂回”、“批评发泄”、“隔离退弃”、“顺从接受”(见表5)。
中国的渠道成员由于顾及到渠道关系的和谐，首先会选择双赢性质的“建设性探讨”；当“建设性探讨”无济于事时，他们宁可选择不发生直接冲突的“消极抵制”(短期效果是渠道关系表面的和谐，实际上会破坏渠道关系)，或者考虑长远的利益，“忍让迂回”以维护渠道关系，而很少“批评发泄”；除非是现代零售商侵犯了其供应商的容忍底线，其渠道伙伴“忍无可忍”，方才让冲突暴露出来；考虑到自身利益，供应商在非常少的时候选择“顺从接受”――仅仅在对自身消极影响很小的情况下才会如此。
要点：行业协会暂时帮不了什么忙!
耐人寻味的是，在本次调查中，多名受访者谈到自己面对现代零售商的破坏，势单力薄，投诉无门，渴望有类似行业协会一类的组织机构能帮助弱势供应商主持公道。而在商业实践中，行业协会中的会员企业被各个击破的例子并不少见。
看来在行业协会组织的运作制度设计上，各个供应商企业还需要投入更多的努力和智慧。
(作者单位：深圳大学管理学院、中山大学CMC中国营销研究中心研究员)
请关注本调查报告的第二部分：《渠道权力对比不平衡，如何进行渠道关系管理?》