思维转型?方能玩转电商

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如果说，传统企业做电商绝不能仅停留在“把业务搬到线上”的层面，那么，做电商什么才是最重要的？

答案是商业思维的改变。如马云所言就是：“一种全新的电商思维”。

知名电商评论人鲁振旺表示：如今要做的电商，需要与线下有不同的打法和思路。但传统企业的线下模式往往已经固定和成熟，因此，线上、线下的碰撞，是很多传统企业在线上失败的关键原因。

那么，究竟什么才是最适合当前电商“生态环境”的商业思维？

单打独斗还是平台思维？

首先，让我们看看电商本身在发生怎样的变化。

以凡客为例，作为销售自有品牌的电商，凡客网站在2013年开始大举引入第三方品牌，并且将佣金扣点降到5%以下，由此得到了第三方品牌的追捧，其热烈程度甚至超乎了创始人陈年的预想。

可以说，在2013年，无论是替李宁甩货，还是大量引入第三方品牌，凡客从最初的自有品牌电商，不断蜕变成“服装销售平台”，折射的正是这个时代电商的运营之道——从单打独斗到打造平台商业圈。

阿里巴巴副总裁梁春晓曾指出，电子商务正在催生以小前端、大平台、富生态为特征的新商业格局。平台既是支撑小前端（高度精简、灵活的企业组织）的基础，也是衍生富生态（丰富的商业生态）的土壤。传统企业如何认识平台，发现和确定自己与电商平台的关系，并且培育适合自己平台生态，无疑是“触电”时关键的战略思考之一。

而我们熟悉的所谓创业故事，在20年前也许是一个年轻人通过白手起家建立工厂、生产产品、打开销路，然后获得第一桶金。如今这样的“线性思维”要想获得成功，无异于痴人说梦——当前传统企业要想在互联网上创业成功，非得靠适应平台环境的“网状思维”不可。传统企业再也难以依靠单一的供应链和市场渠道来生存了。从交易到支付，再到服务，传统企业应根据自己的业务特色与相应的平台进行合作、建立“联盟”，从而构建自己特有的生态圈，靠生态圈的优势与竞争对手抗衡。

不仅传统企业的线上布局要有这种平台思维，而且互联网企业本身也已经出现了明显的平台式布局：当前的互联网企业竞争已进入“阵营对抗时代”——百度收购糯米，与人人公司联手；阿里巴巴收购新浪微博的股份，与新浪牵手；360公司和京东也早已联合作战；加上近期的腾讯、搜狐、搜狗组成的联合体……如今的互联网竞争，已经不止是大公司之间的游戏，而是阵营对抗。传统企业不懂这个时代的新游戏规则，并在构建自身平台时加以注意和利用，将难以适应今后的互联网格局。

自有平台还是“全渠道销售”？

谈到平台战略，一个基本的命题已经争论多时，那就是传统企业应该自建独立的电商平台，还是只需利用已有的知名电商平台即可？

对于这一点，三年来大量传统企业的实践，已经给出了答案。正如化妆品行业的网上销售冠军阿芙精油的老总孟醒所言：自建独立的B2C平台，对传统企业不仅没有意义，而且是负担。尤其对于中小企业而言，关注的应该是“全渠道销售”和自己的品牌影响力，而并非执著于代价昂贵的所谓独立平台。

对此，鲁振旺认为国外的一个通行标准同样适合中国企业：你的品牌所占市场份额是否超过30%？如果超过，那就适合自建独立的电商平台，如果没超过30%，则适合与诸多电商平台“嫁接”的全渠道销售。

鲁振旺举例说：GAP、维多利亚的秘密等品牌，在国外所占的市场份额本身就很高，自建独立电商平台的成功几率就大得多。但在中国国内，以服装行业为例，很多流行品牌在市场上连1%的市场占有率都不到，做的独立平台又如何维系生存呢？周生生电子商务副总经理杨燕英也表示：自己做了十几年珠宝行业电商，发现一个规律，就是独立B2C平台基本都不成功，原因就在于很难吸引足够多的终端消费者去浏览。如果连浏览量都不能保证，还何谈销售呢？

对其他传统行业而言，在国内消费产品的品牌市场占有率分散度普遍较高的情况下，多数传统企业要想走好电商之旅，最佳选择是放弃建立独立平台的思维方式。

以优衣库为例。2010年5月，优衣库开始与淘宝合作，当年10月份单月销售额就突破1000万元，成为当时淘宝商城第一家销售额过千万的服装品牌。在优衣库中国区总经理潘宁看来，其成功经验不外乎两点：一是重视年轻人敢于尝新的需求；二是充分利用第三方平台的力量。从日本到韩国，再到中国，优衣库的电商策略都是与当地最好的网络平台合作。其在中国的电商团队一度只有四个人，把一切外包给平台合作伙伴，而自己只关注如何发挥核心优势，正是优衣库做好电商的关键。

“上下”通吃还是线上专有？

在传统行业“触电”的过程中，有个很多企业容易忽略的重要问题：线下好卖的产品，线上一定好卖吗？

虽然很多企业在实际运作时，会想当然地回答：是。但答案却是：否！这是由于线上、线下的差别所致。

以周生生为例。周生生电子商务副总经理杨燕英告诉《中外管理》：开始“触电”时，周生生在网上销售一些滞销品，结果销售情况并不好；然后他们把线下分店的畅销款放到线上出售，按说这应该好卖了吧，但实际效果还是不佳；直到对顾客购买行为做了数据分析才发现，与线下不同，一些设计独特的金饰品在线上广受欢迎。周生生后来在线上有针对性地推广的几款金手镯，一时间竟创造了销售狂潮。在这样的思路指引下，仅仅运行两年时间，周生生的线上销售额就已经行业领先。

这就是了解并尊重线上、线下差异的结果。

1号店也经历过这样的曲折，但描述出线上目标客户的“群像”，找到线上、线下需求的差异之后，情况开始改观。

在鲁振旺看来，传统企业做电商往往有一些误区，就是喜欢把自己的线下业务直接搬到线上去。但从中国国内的现状来看，网购的主要群体是年轻人，相比于线下群体，他们的价格敏感度更高，因此线上中低端产品才是销售的主力。

此外，鲁振旺表示，其实与纯电商企业相比，传统企业有自己特有的优势。比如：有很多线下店面可供体验；有强大的设计、生产能力，能够保证产品的创新性。这些是纯电商所缺乏的。因此，真正做好电商的企业，会在重视线上、线下差异性的同时，也重视它们之间的协同性。

对于这一点，知名电商专家、七匹狼电商前任负责人钟涛表示：线上与线下的关系，好比是树木与藤蔓的关系，电商（藤蔓）为品牌“延伸”了新的发展空间，但其养分还是来自于品牌多年的积淀（树木）。因此作为企业高层，必须有通盘考虑的能力，既不让传统业务和电商业务互相打架，也不是让电商只是完全复制线下的模式，而是形成有所差异、有所互补的关系。

附属管理还是独立发展？

事实上，开展电商业务相当于在传统企业里又培育了一个“新市场部”，它不是任何部门的附属品，而是有独立生命的新部门。因为，它要解决的问题涉及供应链以及各种利益的摩擦和协调。而随着电商业务的发展，很多品牌也会相应地减少线下布点，甚至对整个经销商队伍进行洗牌。这时，确立电商部门的地位，并处理好电商部门与原有经销队伍关系的内部管理问题更为重要。

金牌厨柜的电商营销总监苏真祥曾撰文表示：电商平台会伤害到一部分经销商的利益，出现电商业务的阵痛期。易观国际高级分析师宋阳指出：正是没有解决好电商业务阵痛期的管理问题，导致了李宁公司电商业务的失败。

而渡过阵痛期，实现线上、线下协同作战，一方面有赖于公司高层从品牌的整体利益出发，对渠道进行取舍整合；另一方面也需要一些协调线上、线下关系的管理策略。例如：像七匹狼公司一样，针对线上需求，推出一些与线下差异较大的特供商品；或是像周生生一样，采取线上、线下同价的市场策略，并发起一些支持线下销售的网络活动。这些做法都很好地避免了电商部门与线下店面的直接利益冲突。

在本专题的案例报道中，无论是博洋家纺剥离出电商业务来独立运作，还是罗莱家纺专门推出网络直销品牌LOVO，都是解决线上、线下管理问题的实例。

“一对多”销售还是“一对一”服务？

一般来讲，电商固然给传统企业提供了一个线上销售的渠道，但如果传统企业只把它当成一个销售渠道，那就偏离了电商的本质。

线上模式的互动性，用户之间的分享性（口碑形成的基础），使电商归根结底是一种在良好客户关系管理基础上形成的销售。一方面，传统企业在线下积累的好口碑更易在线上变现；另一方面，企业在线上的作为，又很容易成为影响企业口碑的重要因素。

所以，企业要抛弃传统渠道中形成的“一对多”思维模式，在互动性强得多的电商渠道里，要有“一对一”的客户关系管理意识。这虽然会给电商团队带来很大挑战，也意味着要投入更多的人力和资源，但投入之后会发现，电商也会成为企业搜集客户关键信息的智能平台，在这样的基础上，企业“创造客户”的能力，也会大为提高。

而随着智能手机和无线宽带的普及，移动购物的电商形态正迅猛发展，这种“点对点”的购物模式，将对企业电商部门是否具有“一对一”的意识带来巨大挑战。

做好准备的传统企业，方能搭乘上新电商时代的快车。