“金池”妙用

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南方汽车CFO王晓翔：改变了资金的管理模式，就可降低成本，产生利润

“2007年度集中存量资金3亿元，存量集中度达到90%，贷款总量减少13.7亿元，财务费用减少1944万元，资金收益1351万元。”

在成本沸腾的2007年，南方汽车却取得了如此骄人的战绩。

“对一家拥有20多家汽车整车及零部件生产企业，年销售额达400亿元的大型集团公司而言，企业的成本压力是不言而喻的。”王晓翔表示并不轻松。

2007年初，王晓翔提出在财务部设立“资金结算中心”，以浪潮资金集中管理信息系统为平台，接入建行“重客”系统、光大银行银企直联系统，形成南方汽车自有的资金管理柜台结算系统、信贷管理系统、票据管理系统，以“收支两条线”方式对成员单位资金进行集中管理――建造一个企业内部的“金池”。

“你控制了资金的风险就控制了所有的风险。”王晓翔说。

首先，王晓翔将成员单位的银行账户管理、资金计划、货币资金、商业汇票的收付全部实施总部统一管理，上收所有新增带息负债、担保等业务的审批权；同时，将重点企业的资金计划从月度细化到周，使资金计划差异率控制在10%以内；并将非合作银行账户从54个减少到33个，置换非合作银行贷款32026万元，迅速使资金归集率从20%提高到90%，累计集中货币资金15亿元、票据2亿元，集中存量资金达到2.56亿元、票据0.55亿元。

“金池”的汇流同时增强了企业对外融资的谈判筹码。2007年，南方汽车与建行、光大银行、民生银行分别签署了战略合作协议，共获得52亿元的年度综合授信额度。在央行10次上调存款准备金率、6次上调贷款利率，一年期贷款基准利率从年初6.12%上升至7.47%，票据贴现利率从年初3.4%上升至11%，导致企业外部融资成本大幅增加的情况下，南方汽车却轻松地将绝大部分贷款基准利率下浮了10%，而仅此一项就节约了每年高达400万元的融资成本。

2007年底，南方汽车的“金池”在严峻的宏观环境下发挥了巨大的作用，不但采用不同方式为成员单位提供了9亿元的资金支持，减少外部贷款总量13.7亿元。同时，资金结算中心还通过存量票据贴现归还贷款、票据内部贴现、发放委托贷款、低利率贷款置换高利率贷款等方式，降低企业资金成本、创造经济效益共计3295万元。其中，财务费用减少1944万元，资金收益1351万元。

在王晓翔看来，业务没有变，产品模式没有变，管理人员没有变，只是把资金的管理模式和流程变化一下就可以降低成本，产生利润。如果企业不做资金集中的管理，这部分资金利润就送给了银行，还会造成一部分资金闲置，理财的机会没人去抓，就白白浪费掉了。

“财务集中是为了给企业业务链的整合提供一个平台。”王晓翔认为，财务集中应主要抓三个方面，一个是信息系统，因为核算信息和预算信息有一个对比分析，这种实时的信息管理对以后的管理是个基础；第二是人员的管理，南方汽车实行的是财务总监委派制度；第三是财务管理，以业务数据的量化管理，搭建一个全面的企业管控体系，推动业务部门建立防控体系。

王晓翔强调，企业最终要把财务和业务一体化，有这种意识才能搞好财务，才能发挥效益。财务部门不能局限于搞账务而不考虑业务分析，否则，你永远是有风险的。