历峰集团的财务故事
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一、历峰的品牌故事
历峰集团（Richemont）又名里希蒙，是世界钟表三大集团（历峰、斯沃琪和LVMH）之首，也是全球品牌价值排名第二的奢侈品公司，同时还是劳伦斯奖的主办方之一（与戴姆勒·克莱斯勒联合创办）。
历峰集团是约翰·鲁伯特（John Rupert）家族旗下的产业。鲁伯特家族为南非第二富，仅次于奥本海默家族（Oppenheimers，南非矿业巨头）。1945年，约翰·鲁伯特的父亲安顿·鲁伯特（Anton Rupert）靠葡萄酒和白酒起家，不久扩展到了烟草业，并很快控制了南非烟草业90%的市场份额，还在海外参股了英国烟草企业乐福门公司和英美烟草公司。1988年，鲁伯特家族为了将家族的海外资产与南非的资产分开成立了历峰集团，主要经营奢侈品。此后，历峰集团先后通过一系列并购活动，如：买下号称“珠宝商之王”的卡地亚（Cartier），参股乐福门的子公司登喜路（Dunhill）和万宝龙（Montblanc），从竞争对手LVMH集团手里夺走积家（Jaeger-LeCoultre）、朗格（Lange&Sohne）和万国（IWC）三个品牌等，最终成为了一家拥有数十个奢侈品牌的巨型企业。目前集团业务涉及珠宝、手表、附件及时装四个商业领域，在奢侈品王国里光芒四射。耀眼的奢侈品牌为历峰集团带来了不菲的收入，用鲁伯特的话来说：“公司就像站在电梯里，你就算站着不动，它也会一直上升。”
世界第二奢侈品巨头的奢华航母，历峰集团拥有众多世界顶级品牌：让女人醉心的珠宝，让男人钟情的腕表，从卡地亚到积家，从江诗丹顿到万国，从万宝龙到登喜路……这一切让历峰集团赚足了全球时尚界的眼球。本文分析历峰集团光芒背后鲜为人知的财务故事。历峰集团是瑞士证券交易所的挂牌公司，其财务年度为每年的4月1日至次年的3月31日。
二、历峰集团的财务报表分析
（一）“奢侈品+现金流”
从资产负债表上看，截止到2013年9月30日，历峰集团账面资产高达156亿欧元，在奢侈品公司中名列第三。从2010年4月1日—2013年3月31日，历峰集团的总资产规模一直在稳定的增加趋势中，三年内增长了50%。历峰集团在规模扩大的过程中，十分精准地对品牌进行了“舍与得”。对于表现低迷的兰姿、蔻依、阿尔弗雷德·登喜路等品牌，历峰集团将其视为“坏投资”而放弃信心，将来此类品牌可能走向被抛弃的结局（注：2013年底的最新消息是历峰集团为对抗LVMH决定保留兰姿品牌）。集团聚焦重点发展的业务为珠宝、手表和时尚业（如高级成衣、手袋及配饰品牌）。
虽然历峰集团的销售规模低于LVMH集团，但其盈利能力却是全世界奢侈品公司中最强的。从利润表上看，历峰集团2012财年的收入为90亿欧元，净利润为15.4亿欧元；2013财年（2012年4月1至2013年3月31日）的收入突破了100亿欧元，净利润超过20亿欧元。集团旗下不同品牌的创利能力各不相同，其中51%的集团业绩由卡地亚（Cartier）、梵克雅宝（Van Cleef & Arpels）品牌所在的珠宝部门贡献，27%由手表部门贡献。
从现金流量表上看，历峰集团的现金及现金等价物近三个财年分别为12、16和24亿欧元，2013年9月30日半年报高达33亿欧元，加上短期投资后更是高达60亿欧元。奢侈品是资金密集型行业，动辄几十亿美元的并购资金需求对奢侈品集团是极大的现金流考验，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。历峰集团坐拥充沛的自由现金流，用“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式架构，以现金流业务支撑集团收购所需的庞大资金需求。充足的自由现金流使得历峰无需依赖资本市场、债券市场或银行贷款融资进行收购，这也使得历峰集团经历了多次收购仍然能保持较低的负债率。
（二）“低负债+高流动比率”
2011—2013财年历峰集团的流动比率分别为2.5、3.15和3.05，速动比率分别为1.6、1.8和1.8，资产负债率分别为28%、27%和29%，可见无论是短期还是长期偿债能力，历峰集团都是十分谨慎和保守的。从行业来看，奢侈品公司最核心的资产是品牌等无形资产，这些无形资产难以量化成贷款的担保物，因此奢侈品行业在动辄几十亿美元的并购活动中很难依赖银行贷款。从上文分析可知，充足的自由现金流使得历峰无需依赖资本市场、债券市场或银行贷款融资就可以顺利进行并购，同时还能维持较低的资产负债率。当然，负债率低也会使集团财务弹性不大，这也是历峰与LVMH在经营手法上的一个较大区别。
（三）“一核+两翼”
2011—2013财年历峰集团的存货周转率平均为0.85。应收账款周转率为12左右，应付账款周转率为2.5上下，流动资产周转率为1左右，固定资产周转率为6左右，总资产周转率为0.7～0.8的水平。可见历峰集团的盈利能力虽然强于LVMH集团，营运能力却略逊一筹，原因是历峰集团坚持所有品牌都专注于将自身核心业务做精做专，做成该品类内的顶尖品牌，这种做法会使得历峰失去了最大化挖掘品牌潜力的机会，如梵克雅宝是顶尖的珠宝品牌，而其仅专注于腕表和珠宝，就失去了在时装、化妆品或皮革领域内的盈利机会。即使对所并购的新品牌，历峰也很少将其作为独立的品牌进行二次打造，只是为旗下其他品牌提供支持。这就是历峰所奉行的“一核+两翼”的品牌管控模式。“一核”是历峰的明星品牌，即投入资源最多、创利最丰的品牌；“两翼”是战略性支持品牌和具有新利润增长点的品牌。历峰“两翼”中的战略性支持品牌不但要寻求自身的稳健发展，还要为明星品牌提供市场保护，以及为明星品牌提供配件或服务。“一核+两翼”的品牌管控模式能为集团的可持续发展打造坚实的基础，但短期内可能见效不明显，因此历峰集团近年的资产周转率指标普遍偏低。
（四）“珠宝的先锋+时装的后腿”
历峰集团的销售毛利率与LVMH集团大致相当，高于60%。2013财年历峰集团销售收入突破100亿欧元大关，同比增长14%（按不变汇率同比增长9%）；在毛利率提升0.5个百分点达到64.2%的同时，营业费用和财务费用得到较好控制，营业利润同比提高18%，税后净利润同比大增30%。同期历峰集团的销售净利率将近20%，远高于LVMH。2011—2013财年总资产净利率为13%～14%，权益净利率为18%～20%，这些指标在全球三大奢侈品集团中均居于首位，所以历峰集团是盈利能力最强的奢侈品公司。
然而将历峰集团的利润板块分解，便可知道历峰集团旗下各项业务业绩出现较为明显的绩效分化，集团盈利主要源于旗下两大珠宝先锋卡地亚和梵克雅宝的强劲表现（此二者系源于法国的品牌，被集团视为珍宝，在2013财年完成平均高达35%的销售净利率）。总的来说，历峰集团75%的主流业务由珠宝和腕表所统领，若不是被时装配饰业务这条“后腿”拖累，历峰集团的盈利表现会更令人瞩目。集团的时装配饰业务包括男装品牌登喜路、时装配饰品牌蔻依和兰姿、高级女装品牌阿瑟丁·阿拉亚（Azzedine Alaia）、上海滩以及奢侈品电商颇特女士集团（Net-A-Porter）。时装配饰业务在过去五年间基本在入不敷出的温饱线上挣扎，对集团几乎没有利润贡献。正是因为珠宝业务的极高盈利，才使得历峰集团的整体盈利水平大大超过LVMH集团，并与斯沃琪集团相抗衡。
三、结束语
综上所述，盈利能力最强的奢侈品公司历峰集团的财务故事总结为：“奢侈品+现金流”的双重业务模式为集团并购提供充足资金；短期流动性和长期偿债能力都较保守；资产周转率较低，盈利能力强，但不同品类的业绩有明显分化。笔者认为，奢华巨头历峰集团未来可持续增长有几个需要考虑的问题。其一，全球反烟情绪的威胁。从20世纪90年代初期开始，全球反烟情绪高涨，反烟运动愈演愈烈，这对烟草商构成不小的威胁。历峰集团以香烟起家，虽然集团通过一系列的业务调整，削弱了香烟在其业务架构中的地位，但至今为止，历峰集团仍然从英美烟草公司获得巨额分红，并充分利用这些分红投入于奢侈品的并购活动。其二，中国市场的非预期逆转。历峰集团曾将中国定为未来集团发展的重点地区，用约翰·鲁伯特的说法是：“未来10年或20年，中国将会像火山一样爆发，我们将全面抢占这个市场。”然而中国政府声声从紧的“杀奢令”，层出不穷的“奢负面”，让奢侈品牌们从“中国好梦”中惊醒，销售额增长必定遭遇瓶颈。其三，腕表机芯断供的压力。历峰集团的主打产品是腕表，而腕表的机芯往往是最受行家推崇的所在。历峰集团旗下部分手表品牌依靠外购ETA等基本机芯来满足自己的巨大需求，但高质量机芯越来越难以采购到，加上机芯最大的供应商斯沃琪于2013年底宣布断供决定，虽然瑞士竞争委员会最终让斯沃琪的决定落了空，机芯断供的压力暂时消弭，但争斗的烽烟随时可能再升起。面对上述种种威胁的存在，约翰·鲁伯特仍然过着惬意而悠闲的生活，一边赞助高尔夫赛事，一边赚着奢侈品的钱，心安理得地顶着“未来的奢侈品之王”的头衔，带领着家族生意节节攀升。