企业医院的核心人才流失及应对措施

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摘要：医疗市场的激烈竞争迫使企业医院必须重视人力资源管理领域的问题，而医院核心人才的流失给医院带来了空前的危机。本文在医院人才流失的趋势、原因、后果以及应采取的措施等方面提出了一些见解和思考。

关键词：企业医院 核心人才 人才流失 应对措施

医院的竞争归根结底是人才的竞争。面对医院专业技术人才的流失，应当设法留住人才，这也是人力资源管理的重要内容。根据人力资源理论中的二八原理，即20%的关键人才创造了企业80%的财富，把医院人力资源部门的工作重点放在用好人才上，充分调动关键医务人员的积极性、能动性，创建一个良好的、健康的、和谐的企业医院，做到人尽其用。现结合我院人力资源管理实践谈一谈人才流失方面的体会和建议。

一、人才流失的原因和给医院带来的危害

关键人才流动主要是指中年骨干医生，一般具有硕士以上学位或副高级以上职称。医院医疗人员是一个特殊的群体，属于社会高知阶层，也是综合医院的核心职工，他们期望较高。马斯洛需求理论说，每个人的需求是分层次的，医院人才流动的主要原因在如下几方面：住房、车位等基本生活条件的改善；有较好的社会保障和福利待遇；进修、培训、学术交流等职业生涯的提升机会；得到医院领导重用和支持；有良好工作氛围和人际关系；有一定的社会基础和影响力等方面。

另外由于医院建筑面积等局限，使得科室发展不匹配，或资金投入不到位，或设备较为落后，导致一些学科负责人感到发展无望，从而产生离开医院的想法。还有就是综合性医院的各领域专家级人才较为集中，内部设置的高级职务、职称岗位有限，会使少部分关键人才感到个人职业生涯得不到进步和发展，进而产生不满情绪，最终选择了离开。关键人才流失给医院带来了相当的损害：如专科建设水平下降，一个人才流失可能会导致一个梯队或其主要成员的离去。由于医学专科建设的人才梯队的需要较长培养，假如没有合适的人选及时填补上，则人才流失带走的不仅仅是某一技术，还可能带走一个学科和多年来形成的社会影响力和核心竞争力，病患者数量下降，效益下滑。一般情况下，患者的就医习惯总是找固定的医生看病，换言之，每个专家人才都有其固有的病人群体和良好的口碑，当该专家流失后也会带走他的相当多的病患群体。病人的流失使得医院的效益下滑，职工收入会有所下降，具体到所在科室可能会更严重。

二、面对人才流失应采取的措施

1.激励

首先需要事业留人，创造良好的工作环境，为人才搭建现代化的诊疗环境，为其职业生涯提供应有的支持，给予其能力相适应的的职务，把解决人才在经费、设备、助手配备等方面纳入人力资源规划和领导班子议事日程，使其在工作上更加专注于专科建设，从而调动其开展、钻研新业务的积极性。随着网络和计算机在卫生领域的广泛深入应用，医院必须加强人才培养，加大培训力度，使其在专业方面、市场方面始终保持领先或先进的地位，同时需要制定具有战略性的培训和进修计划，使得医院和人才同步共赢提升，真正把医院愿景和个人发展联系在一起，凝聚人才，激励人才。

其次要感情留人。医院应经常召开座谈会、讨论会，了解其个人的生活、工作方面的困难和问题，做到及时响应，同时适时把握人才思想动态，适时向他们公开医院的战略发展方面的问题，使其关心医院发展。把人才当主人，集思广益，让人才以医院为家，感到大家庭的温暖，从而培养团结、协作、共赢的良好氛围和医院文化。另一方面，要通过理想、信念、价值观、政策、职业道德等各种思想教育，培养和鼓励广大医务人员把从事的高尚职业同人民的利益联系在一起，使他们能够正确对待各种利益和诱惑，树立崇高的职业道德和坚定的责任心和事业心。同时让医院领导和核心人才建立帮扶对象，真心实意地为优秀人才办实事，解决实际困难，为他们消除后顾之忧，即使有些困难一时无法解决，也要与他们沟通，取得他们的信任和理解，让他们感到并愿意在这样充满关心和尊重的环境中积极工作，这不是靠金钱可以替代的。

最终还应靠待遇留人的硬性措施。在满足人才基本需求之后，还要建立一套公平的绩效考核体系，根据医院战略发展需要，设置可实现的和具有挑战性的工作目标，再进行客观的评价并予以物质利益为奖励，体现多劳多得。对于那些在工作中取得卓越贡献和成绩的医务人员，应当在职务、评聘、进修、住房、评先、疗养等方面给予倾斜。不能再用论资排辈、平均主义、轮流坐庄等老做法进行各种待遇分配。目前一些医院已经开始试行专家年薪制薪酬方案，以及为有突出和重要贡献的核心医疗人员发放高职岗位津贴、带薪年假等薪酬待遇，都在待遇留人方面作了很好的实践和探索。

2.制约

没有制约就达不到管理的目的，医院在人力资源管理方面应当制定保护人才和医院正当合法权益的政策。医院可以在法定劳动合同的基础上约定人才在其引用或启用时双方的权利、待遇、义务和违约责任等条款，一方如有违约，应当向另一方赔偿损失。注重和发挥劳动合同的签订和作用，在核心人才进入组织或成为核心人才之前，采用合同形式规定核心人才对组织的义务，约束其行为，做好事前预防。根据国家相关的法律法规，建立合理合法的劳动关系制度和人才流失预警体系，确保医院利益不受损失，例如培训费用、福利待遇、项目经费的赔偿以及竞业条款加以限制。通过规范劳动关系管理，可以在一定程度上防范人才流失。

另一方面医院应加强建设储备人才的培养和学科内的知识共享的制度和文化氛围。可以建立医疗知识资源共享体系，通过这一体系使人才的潜性知识和独占资源变成医院的共享资源，这样可以降低医院对人才的过分依赖。同时建立人才储备制度，加强对“接班人”的培养，一旦核心人才流失，会有合格的“储备”迅速弥补上位。通过这样的制度和文化可以从根本上降低人才流失对医院的影响，对人才本身也会增加一定的心里考量和制约。

3.补救

做好离职面谈，应当关注离职人员的面谈主题。利用相关结构化的问题能较好地挖掘出人才离职的真正原因，并能发现我们管理中的疏忽。可以参考以下典型的问题，如：

（1）你认为我们医院做得最好的三个方面是什么？为什么？

（2）你认为我们医院做得最不好的三个方面是什么？为什么？

（3）你认为哪三个方面自己对医院贡献最大？列举事例。

（4）如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个。

（5）你在选择新单位时最看重的三个方面是什么？

（6）我们医院需要做出什么措施能够让你留下继续工作？

然后就是面谈过程中要诚心诚意地倾听他们对医院的建议和批评，并消除误会，通过换位思考真正了解离职原因，并借助组织的力量积极化解难题。

管理者还应当了解其去向，如果面谈之后核心人才仍然坚持流出，应当对其进行客观的、建设性的、友善的评价和指导建议，作为对医院以往贡献的充分认可。同时人才也会非常感谢善意的建议和意见。

离职面谈结束后，管理者应当整理出面谈报告，并针对内容分析全年离职人数、原因等有关资料，作为人力资源工作报告的一部分。做到分析原因、提出建议、措施到位，以防类似事件再度发生。

再次，开发离职人才的价值，应当与流失的人才终生交友。医院要想继续挖掘流动人才这个特殊群体，势必要与人才进行终生交往，不能把流失的人才看成对单位的背叛，应以一颗平常心正确对待人才流失，不能一起走，还可以永远做朋友。要实时动态地保持与流失人才的联系。比如寄给流失的人才本院的内部刊物，让他们知道本院发展动向；也可以建立网站、论坛、专业群，让前流失的人才可以通过网络与医院保持联络；能把优秀的人才留下来最好，不能留下来也要尽量帮助其走向更好的舞台，给予最真诚的祝福，营造“好马也吃回头草”文化氛围，如果能相逢明天，他会更加忠诚，还有可能带来新的医疗技术等无形资产，同时也节省了人力成本。

总而言之，企业医院要留住核心人才，需要从以上各个管理环节下手，从战略上重视核心员工，切实做到以人为本，杜绝核心人才的流失，为医院长期稳定发展提供强有力的人力资源保障。

参考文献：

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