建立钻井单井标准成本消耗定额 提升单井盈利水平
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【摘要】市场经济条件下，企业管理由宏观向微观、由重生产管理向重经营决策管理转变，研究分析各种决策成本，对企业所处的环境进行正确分析和判断，才能预测和控制风险。针对钻井定额相对不足、单井成本控制难度大、单井盈利水平不高等问题，制定单井标准成本消耗定额，构建标准成本管理模式，利于提升单井盈利水平。
【关键词】标准成本 定额管理 经济效益
一、细化项目管理，制定单井标准成本定额，实现定额合理化
（1）统一单井施工区域范围，制定单井周期定额标准。通过完成井综合分析，采集施工区域，如滨南、桩西、孤岛、孤东、河口等采油厂；分探井、开发井等不同井别；分直井、定向井、水平井等井型；根据不同井段等情况的钻井周期进行统计分析。参照历史资料和当时的价格水平，制定不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井周期预算标准，根据钻井工程设计和周期预算标准确定单井建井周期。
（2）统一单井成本预算内容，制定单井材料定额标准。为保证单井预算管理的有效运行，通过财务、经管、定额、技术、生产等部门搜集、汇总近年来不同区块、井型的钻井单井成本消耗资料，对数据进行分析、汇总。针对单井成本定额管理中存在的问题，研究确定把规范标准成本项目作为完善单井标准成本体系的基础工作，并以此为基础制定统一的单井标准成本消耗定额。通过规范标准成本项目，为标准成本消耗制定打下基础。
（3）统一单井核算内容，制定单井费用消耗定额标准。为加强内容管理，方便单井项目的考核和预算管理，要加强对钻井队生产过程的成本控制，由定额价格管理部门牵头，财务、技术、生产以及经营等多部门配合，根据钻井成本特点及钻井成本构成情况，制定《单井内部预算费用标准》，使每一项费用都有定额标准，逐步理顺结算关系，提高内部管理水平。
（4）搞好量价分离统计，实时调整预算标准，实现定额合理化。要结合中石化定额及近年来油田对钻具摊销、安全生产费用等成本项目的有关规定，按钻井队可控及分摊分别制定单井标准成本消耗定额。为保证定额体系的科学合理，要根据对近年来单井成本消耗资料的纵、横向对比，并考虑“量化分离”等因素影响，确定单井标准成本消耗定额体系。用单井标准成本消耗定额制定单井预算，实现单井全成本预算的标准化。以单井标准成本消耗定额为基础，公司实现了单井全成本预算的标准化。
二、深化过程控制，落实监管责任，实现成本管理精细化
（1）细化流程梳理，过程控制到节点。要坚持把单井成本预算落实到每个班组和岗位，实施“两会、两表、两曲线、一台账”的过程控制办法，加强对单井预算成本的动态跟踪、预警分析、合理使用和节点控制。
定额管理是成本控制基础工作的核心。建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
要根据材料成本项目确定项目，严格分清量价收和与非量价的关系。要严格合理确定材料消耗量，以应对材料价格的波动，同时确定消耗量的收支对比，体现效益。要建立起全方位、全过程和全员的成本控制网络，彻底堵塞跑、冒、滴、漏现象，真正把生产和非生产费用降下来。要完善单井成本控制及考核、奖励机制，探索分级管理、过程控制、项点考核、责任追究为主要内容的管理办法，使每一项支出都处于受控状态。
（2）强化层级职能，管理控制到部门。要构建起全方位、全过程、全员成本管控新格局。一是强化分级管控。公司、钻井分公司、钻井队、工程班组是实现单井成本过程控制的四个层面。四个层在控制各有侧重，其中公司是单井成本预算管理的决策者，主要负责单井成本预算编制、归集和考核等工作；钻井分公司是单井成本预算管理的组织者，主要负责生产组织、安全监控、技术管理和队伍建设等工作；钻井队是单井成本预算的实施者，主要负责细化单井成本分解和节点控制等工作；工程班组是单井成本控制的执行者，具体落实各项成本控制措施。二是强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上，历来都是钻井成本控制的重点和难点。要将单井成本有关材料费用分解到有关职能部门进行管控，并按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送，对超预算用料，由井队申请，逐级审批，确保材料消耗得到有效控制。
（3）落实工作职责，成本分解到岗位。要按照“谁主管、谁控制”的原则，将单井预算成本划分为技术费用、泥浆费用、油料费用、一般材料费用和固定费用五大块，分别由技术员、泥浆组长、司机长、材料员、经管员负责监督和控制。各项目组负责人要将预算指标细化分解到工程班组和各个岗位，并有相应的控制措施，使人人参与成本管理，岗岗成为经营单元。
三、强化业务考核，注重对比分析，实现成本管控科学化
（1）严格单井成本考核，实现考核激励差异化。要将考核结果与干部职工奖金挂钩，切实维护考核的严肃性，实现考核激励差异化。要按照“所有部门都有责任、所有责任都指标、所有指标都有考核”的原则，构建起公司、钻井分公司、钻井队、班组“四位一体”的考核体系，进一步落实考核责任，明确考核内容，体现了考核内容的差异化。要建立了公司、钻井分公司、钻井队连带责任考核机制，做到严考核、硬兑现，体现考核责任的差异化。要实行盈亏账户管理，建立钻井队职工个人盈亏账户，钻井队将考核结果分配到每名职工账户，将单井效益与岗位职工收入挂钩，提升全员成本管控意识。
（2）注重单井预算总结与评价，实现分析改进常态化。要利用差异化、异常化管理方法，坚持对单井成本管理进行全要素总结分析，不断提出改进措施，实现了分析改进常态化。定期召开月度经济活动分析会，主要分析单井成本及专项费用控制情况，形成自上而下的单井成本分析体系，实现单井成本日常分析改进常态化。要利用差异化管理方法，对同工区块、同类型井、同类型钻机施工情况进行对比分析，客观反映不同区块的盈利能力。
（3）实现对部门到井队的科学管控，实现单井成本管理规范化。要通过制定标准成本体系、及时的数据归集和完善的管理制度，实现对单井成本的科学化管理。完井后要召开成本分析会，对全井所发生的实际成本与预算成本进行核算对比，对本井盈亏、成本消耗、费用控制、存在问题及每个班组、每个岗位的材料消耗、节超原因等方面情况，一一汇总分析，考核评价。