家族创业类型之父子兵

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俗话说：“上阵亲兄弟，打虎父子兵。”父子创业有着亲情上的天然优势，对于一个父亲来说，恐怕没有什么比看到自己的亲生儿子伴随左右，共同打天下更让他自豪的了。父子俩通常情况下是近乎绝对的利益共同体，但由于各种客观条件的限制，父子在创业时就齐上阵的情形不太多见，父子兵更多表现在后创业时期，或者子承父业上。父子兵创业大致又可以分为如下几类：

第一类 齐头并进

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此类型的代表当属三株集团的吴炳新、吴思伟父子。1989年10月的一天，一个50岁左右的中年男子带着一个文质彬彬的小伙子来到安徽淮南，注册了一家公司――淮南大陆供销公司，生物制品851的销售。这个中年人就是日后鼎鼎大名的三株公司董事长吴炳新，而那个大学刚毕业没多久的小伙子就是吴炳新的儿子吴思伟。就在这一年的年底，上海交通大学与上海松江县五里塘乡工业公司合作推出的昂立一号口服液问世，吴炳新便主动与之联系，并成功地承担了该产品的宣传、推广和销售的任务。1990年，吴炳新父子自认为赚到了第一桶金。随后，父子俩决定实现战略转移――离开安徽。吴炳新北上来到山东济南，吴思伟则转战江苏南京。昂立一号口服液在山东和江苏的推广过程中，吴氏父子完全熟悉了口服液之类保健品的市场运作。尤其是吴思伟，创办了南京克立科工贸公司，业绩显赫。到1992年，昂立一号口服液在江苏销售额达到1500万元，第二年则猛增到1个亿。随后，父子俩创立三株公司，3、4年间销售额就达到了80亿元。尽管发生在5年前的“常德事件”使三株公司从此一蹶不振，但这个纪录至今也没有人打破。

吴炳新和吴思伟是“父子兵”创业的典型。如果不是后来的“常德事件”，吴氏父子应该可以继续创造出更大的神话，但话说回来，“常德事件”看似偶然，其实也是吴氏父子在营销、管理等方面存在某些“盲点”的必然表现，正所谓“成也萧何，败也萧何”。但不管怎么说，父子即战友的创业模式，因其难得，是很容易便被传为佳话的。

第二类 分工协作

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天通股份是中国第一家自然人控股的上市企业，同时也是一个十分典型的父子创业的家族企业。在这个企业里，天通电子董事长潘广通、总经理潘建清父子在上市公司中的持股总数超过了发行后总股本的21%，股东性质均为“发起人个人股”。以2003年2月份的市值计，潘广通持股市值为3.2亿元，在中国上市公司董事长持股市值中排名第二。儿子潘建清说过，天通最大的成功是只有父子俩拍板企业的事。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达35%以上。而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。

1984年，潘氏父子创建天通电子的前身――海宁电子元件厂，80万元的注册资本全由创业者筹集。企业成立以后，业务主要由小潘负责。因为父亲插手少，潘建清可以不受干扰地一心搞经营，几年下来，业务突飞猛进。与此同时，父亲潘广通也没闲着。1991年，潘广通在企业内推行“员工持股”计划。在天通股份制改造的过程中，老潘的“老谋深算”对父子俩日后成为上市公司最大股东起到了决定性的作用。1993年，潘广通主动找到郭店镇政府要求进行股份制改造，当年8月，海宁电子元件厂进行产权界定，改制为天通电子有限公司，在郭店镇政府镇集体股、镇水利农机管理站法人股以及本公司企业集体股3块之外，潘广通等304名职工个人出资110万元入股，仅占总股本的9.28%。以让出大头股本为代价，老潘为自己和一批创业者开辟出了一块在企业股份中可以名正言顺立足的自留地，同时使日后的股权交易可以预期。不过，这件事还是让周围的很多人不理解，觉得老潘太傻，因此此事在天通电子发展史上被称为“九三”。4年后，海宁市计经委、体改委、乡企局联合同意天通电子有限公司进一步股份规范化，其中一个很重要的举措就是将企业集体股全部转让给职工，将原有的优先股转为普通股，原公司个人股中潘广通等10名自然人直接成为有限责任公司股东。由此10名自然人持股数量一跃逼近50%。

天通电子的这一番运作，让人感叹父子创业的绝佳配合。试想，如果没有小潘东挡西杀，天通电子要想做大应属不易；而如果没有老潘的运筹帷幄，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”了。潘氏父子的这种“儿主外，爹主内”的模式，当为后人所效仿。

第三类 青出于蓝

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乡镇企业素有“富不过三五载”之说，而宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔、总经理茅忠群父子两人却使一个经营了15年的乡镇企业至今仍然保持着100％的年增长率。父亲茅理翔，人称“世界点火枪大王”，14年前，在政府没拨一分钱的情况下，他白手起家，找项目，跑市场，把一个8个月没发工资的乡办小厂发展成为名噪一方的飞翔集团。而就在企业渐渐步入正轨，点火枪生意在全世界铺开之时，市场竞争引发的价格大战却扼住飞翔集团的咽喉。要发展，只有转变思路，二次创业。在这个岔路口，父亲想到了刚刚获得上海交大硕士学位、正准备赴美留学的儿子茅忠群。

没过多久，在确定了发展吸油烟机的大方向之后，茅理翔便把企业交给儿子管理了。茅理翔说儿子学历高，在品牌意识、精品意识等方面要超过他。而茅忠群缺少实际管理经验，所以也经常到父亲那里取经，一老一少形成互补。小茅初到公司时，很多职工只把他看作是初出校门的大学生，但在二次创业选择项目时，老茅的观点是上微波炉，茅忠群却认为抽油烟机更合适，市场调查结果证明，茅忠群的观点更正确。此外，茅忠群还主持策划了“方太”品牌，一举取得成功。开始时“方太”这个名字有90%的人反对，但他还是定下了这个名字。其实单是这两招，职工们就已经对茅忠群刮目相看，认为这位大学生是“青出于蓝而胜于蓝”。

财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。老茅把他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。他提出夫人和儿子与自己属同一个“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。为了防止公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给女儿单独制作了一个口袋。与方太公司相邻的菱克塑料厂的老板，就是茅理翔的女儿。女儿的厂子也是老茅投资，现在是方太公司的外协厂。虽然加工的是方太公司的产品，但方太公司将之与其它外协厂一样对待。

第四类 承袭余荫

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李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。

格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。

父子创业风险研究

其实，父子创业或共同经营的成名企业不在少数，比如步长集团的赵步长和赵涛父子，红豆集团的周耀庭和周海江父子等等。在父子相继的企业中，面临最大的问题便是传承和接班的问题。不论吴氏、潘氏、茅氏还是梁氏的儿子，因其与乃父共同创业或者共同经营日久，已然表现出堪当大任的素质，顺利接班并将企业发扬光大不仅不是难事，而且应该是理所当然的。但其他有此念的老板，也许并不一定会有这么幸运了。无论怎样，“家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时”的说法是有道理的：一旦家族开始处理继承权问题时，很多悬而未决的家族和企业事务就开始浮出水面。一般人总有避免处理棘手问题的心态，而这些平时积攒的问题，此时就如箭在弦上，一触即发。另一方面，即使在权力交接时不出问题，可谁又能保证企业将来不会陷入只有“阿斗”可选的困境呢？很多专家甚至建议，家族企业所有者最好是从40多岁就开始着手筹划继承权问题。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，遴选下一代管理者，移交管理职责，逐渐减轻前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。

但不管怎样，能够实现“父子兵”模式，的确是创业阶段难得的组合。但前提是父子双方都具有企业经营者的素质或成为成功经营者的潜力。