王传福:狂奔之后

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比亚迪掌门人王传福是一个传奇人物，他曾经创造的财富神话不但在中国，就是在世界范围内也不会过气。然而，自2009年以来，比亚迪经过2010年的汽车“退网门”和2011年的裁员风波之后，人们对比亚迪的发展模式和策略产生了疑惑。好在经过一系列的调整之后，比亚迪第三季度财报已显示出向好的趋势：一路下滑的利润率得到修复，净利润同比增长5.8倍，这使得公司净利润降幅收窄至35％～65％之间，这种纠错能力使我们有必要回望王传福：从比亚迪以往的发展来看，他是一个懂得并能够实施有效经营的企业家。

从农家走出

王传福13岁时，父亲因病去世，家庭经济每况愈下，哥哥王传方无奈退学打工以供王传福上学。两年后，在王传福即将初中毕业时，母亲又突然去世。王传福因此缺考两门升学考试课程没能被当时十分热门的中专录取。

在哥哥的鼓励下，王传福选择了就读高中，想要考上一所理想的大学。1983年，王传福终于以优异成绩考入中南矿冶学院(今中南大学)冶金物理化学系。大学毕业那年，王传福以优异的成绩考取了中国科学院北京有色金属研究总院攻读硕士研究生。王传福师从名师，参与了“熔盐电解铝新型惰性阳极”这一国家“八五”计划重点攻关项目的研究，并最终出色地完成了课题任务。1990年研究生毕业时，王传福在导师的推荐下留在了研究院。

不久，他主持了“碱性镍铬镍氢二次充电电池”等重大课题的研究，一举突破了电池电极利用效率和电池容量的技术瓶颈并因此被破格提升为副教授。26岁时，王传福又被提为某研究院副主任，成为当时最年轻的处级干部。

1993年，研究院决定在深圳成立比格电池有限公司，王传福顺理成章地成为公司总经理。然而此时，王传福发现，深圳市场上当时一部大哥大卖两三万元，一块小小的电池也要上千元。凭借敏锐的商业头脑，王传福判定充电电池这种小玩意必将大放异彩。王传福毅然砸掉自己的“金饭碗”，向表哥借了250万元作为启动资金，于1995年在深圳莲塘租借了一个破旧的车间，挂出了比亚迪科技有限公司的牌子，正式下海，生产电池。

电池大王

当时日本的公司控制了全球90％以上的电池市场，而且为了保持自己在技术上的优势，日本禁止出口充电电池技术和设备。不仅如此，一条镍镉电池的完整生产线动辄需要几千万甚至上亿元的投入，比亚迪根本买不起，而且人家还不卖。“技术不是难题，只要上规模就可以!”王传福当时这样鼓励着同事。他开始将机械化生产流水线进行拆分――凡是可以由人工完成的工序一律变成手工操作，其余部分由机器来完成。六七十米长的生产线前面坐着四五十名熟练的工人，每个人手中拿着一个夹具，快速而准确地做着焊接、分拣、贴标等工作。

当时日本的电池产品都是在纯干燥室里生产的，而建造纯干燥室需要大量资金，王传福的方法是在电池生产中添加一种能够吸水的药剂，这样制造出来的产品直接把水给吸收掉，同样达到了干燥的目的。

“小米加步枪”式的生产方式不仅使王传福赢得了极大的成本优势，也使比亚迪获得了竞争优势和商业空间。当时一条日产4000块镍镉电池的生产线，王传福自建成本只要几百万元，而进口设备需要上千万元，也正是这种半自动化生产线，造出电池的成本比日本厂商低40％。1997年，当王传福兴致勃勃地将自己的电池送给台湾最大的无绳电话代工企业“大霸”试用时，“大霸”发现比亚迪电池不仅价格便宜而且质量可靠，立即选择了比亚迪。这一年，比亚迪进账近一亿元。

打开了镍镉电池市场后，王传福开始进入镍氢电池的研发和大规模的生产。1997年，东南亚爆发金融危机，危机使得电池下游企业对价格敏感性增强，他们急切需要寻找价廉物美的产品。比亚迪生产一块镍氢电池的成本只需要1.3美元，而其最大的竞争对手三洋则为4.9美元。飞利浦、松下、GE、AT&T等都将定单转投向比亚迪。3年时间，比亚迪就跃升为了镍氢电池行业的领导者。欧洲分公司和美国分公司也先后挂牌开张。

2000年，王传福决定介入技术难度较高的锂电池生产领域。在王传福看来，经过了东南亚金融危机一役的日本电池生产商肯定会降低自己的身价寻求与外界的合作。但是，当他带着200万元人民币去日本采购设备时，日方开口要500万美元，且明确地告诉王传福，中国人没办法做锂电池。此举深深地刺痛了王传福。他开始把大批的镍电池生产设备搬到锂电池生产线上，最终大获成功。不久，摩托罗拉就将比亚迪纳入到了自己的产品供应系统。2002年，比亚迪在港交所主板挂牌上市，当年销售额突破25亿元人民币。目前，比亚迪是国内最大的手机电池生产商，占领了全球15％的市场份额，而在镍镉电池、镍氢电池和锂电池领域，比亚迪稳稳占据着世界第一、第二和第三的座次。

汽车狂人

2003年末，王传福找到了时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波，说自己也想造汽车。廉玉波不解地问：“你懂汽车吗?”王传福老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书。”当廉玉波提到日本人中国人造车都需要用人工造模具，两者的成本差距高达400％的时候，王传福显得极度兴奋：“在电池领域比亚迪仅用30％的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400％的成本优势，我们没有理由打不倒国外汽车企业。”然而，当王传福将投资汽车制造的设想正式在公司管理层宣布时，遭到了一致地反对，很多投资者也纷纷给王传福打电话质问。一家美国基金公司在电话中威胁王传福说，如果王传福坚持造汽车，他们将大量抛售比亚迪的股票。

当时正是中国掀起民企进军汽车行业大潮的时候，而王传福从未涉足过汽车领域，自然是最不被看好的“赶潮者”之一。但在王传福看来，手机电池产业再想突破很难。他坚定地说：“我下半生就干汽车了!”

2003年1月23日，比亚迪宣布投资2.7亿元收购秦川汽车77％的股份，此举直接导致了香港市场上基金经理联手抛盘洗仓，两天内让比亚迪的股价暴跌了30％。

但王传福不为所动，他曾到日本的汽车模具厂参观，工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼：原来汽车模具中95％的工作要由人工来完成，同样是工程师来做，中国就有成本优势。王传福认为，“一辆上百万的车其实就是一堆钢铁，成本是很小的一部分。因为汽车40％的工序还是靠人工完成，我们可以尽可能把工序分解到人工。”然而，比亚迪早期的汽车外观造型丑陋无比，质量问题频出，经销商拒绝销售。之后3年，比亚迪汽车连连亏损。

王传福开始策动技术人员在底盘及造型设计、车内空间和配置等方面的改进上下工夫，从减少尾气排量和降低价格上做文章。之后当改造后的比亚迪F3首次投放市场时，竟一度创造了全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿

车销量冠军“三冠王”的好成绩。2006年，比亚迪汽车业务销售终于扭转连续3年亏损的局面，实现1.16亿元盈利。2009年，王传福敲定了2010年汽车销量80万辆的基本目标，并向媒体夸下海口：“比亚迪汽车要在2015年做到中国第一，2025年全球第一!”

在模仿中创新

自从成立的那一天起，比亚迪就以一个模仿者的姿态出现在大众面前，如电池模仿三洋，手机零配件模仿富士康，汽车模仿丰田、通用等。为此，三洋、索尼、富士康以及美国的一些企业不断把比亚迪告上法庭，企图用专利大棒砸晕王传福，但都无功而返。对此，王传福总是笑而作答：“我只是站在巨人的肩膀上。”

的确，王传福是一个模仿者，但更是一个学习型的超越者。在王传福看来，“一种新产品的开发，实际上60％来自文献，30％来自样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5％左右。”因此，比亚迪“大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。”

王传福深谙专利技术的游戏规则，即大量采用菲专利技术，并迅速拥有自己的核心技术。他曾表示，通过拆解重金买来的世界最先进的汽车样车，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的把它改一改。因此，在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这100多人中。有50多人专门面向汽车产品，他们甚至做好了打官司的准备，而且100％不会让对手赢。

其实，技术上的模仿和创新只能解决产品的问题，而商业价值的模式创新才是王传福的拿手绝活，即无论是在手机电池领域，还是在汽车生产流程，王传福都始终强调和注重实现产业链的垂直整合。他认为：“制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70％-80％来源于他的设计，20％-30％来源于他的制造。设计得好，70％-80％的品质就保证了。”比亚迪目前的汽车电池研发团队从过去的10个人扩张到4000人，而且深圳研发中心将来会达到1万多人。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。在收购秦川汽车之后的几个月里，王传福就和北京吉驰汽车模具公司签署了重组协议，随后成立了北京比亚迪模具有限公司。2008年10月，比亚迪以近2亿元人民币的价格收购了一家半导体制造企业――宁波中纬，这一举动被外界解读为比亚迪对整合电动车上游产业链、加速电动车商业化的尝试。

王传福近年更是在下游的安全性能领域投入了大笔资金，包括西安和深圳的整车检测生产线、上海的整车碰撞实验室、深圳的整车实验室以及试验跑道在内，比亚迪已率先完成了汽车生产质量检测体系的全国性布局。目前，比亚迪60％的电池生产设备都是自主开发。不仅是电池生产设备，手机部件甚至汽车的许多设备，都是自己制造。

为过去的失误埋单

2008年9月，巴菲特高调宣布以每股港币8元的价格认购2.25亿股比亚迪公司10％的股份，交易总金额约为港币18亿元。因此，比亚迪股份的股价从每股8港元左右疯涨至最高时的每股80多港元，拥有比亚迪27，83％股份的王传福的身价骤增至396亿元。2010年底，比亚迪在全国各地的经销商骤增至943家，高峰时期区域经理人数升至4600多人。王传福的目标很明确：直奔2010年80万辆汽车销售而去。

然而，2010年比亚迪只售出52万辆。2011年上半年，比亚迪的销量仅为22万辆，同比下跌23.4％，公司的现金流量已经亮出“红灯”。虽然2011年6月30日比亚迪登陆A股中小企业板并最终募集了总额为14.22亿元的资金，但这对比亚迪来说是柘水车薪。为了节省开支，比亚迪将从2012年起大力压缩资本开支，其中2011年下半年将公司的资本开支规模由原来计划的50亿元压缩到30亿元，2012年在前一年的基础上再次压缩30亿元。比亚迪甚至已经作出了将全国各地销售部门1800多名员工减少到约800人的决定。入职比亚迪13年的汽车销售事业部总经理、公司副总裁夏治冰前不久被闪电解职，而对于营销人员去留的选择，比亚迪提出：要么换岗去车间从喷涂工重新开始，要么离开。

为了打消市场和员工的不满，在比亚迪的最新一次股东大会上，王传福公开认错，他解释说，2011年是比亚迪的谷底，其原因在于从2010年开始比亚迪就为过去犯下的错误埋单，而这些错误包括汽车销售业务上的过度激进以及一些投资性失误。

比亚迪对自身过往成功模式的“自恋”，以及不加节制地借助巴菲特持股产生的“光晕效应”，都让比亚迪王传福的理性目光在一段时间内被遮蔽。在新能源汽车领域，试图以一己之力通过对部分专利的控制、对生产线的改造――这正是比亚迪长袖善舞且引以为傲的资本――来取得市场主导权的控制，但王传福一以贯之的决心很可能将碰上改弦更张、放慢脚步的“政府墙”。而一旦来自政府的补贴减少，而自身传统汽车制造所能提供的利润也后继乏力，其遭遇生存维艰的尴尬就在所难免。