刘则福:多谋善断

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初见刘则福，给记者的第一印象是低调、随和，但就是这样一位外表有些清秀的财务总监，内心却有着很强的力量。

如果用“寒冬”来形容2008年的经济环境，那么刘则福眼中的“初春”似乎比大多数人的来得早一些。

2008年初，刘则福提出“控制股票投资规模，转变盈利模式。”财务公司大规模减持股票，并于12月卖掉了所有的债券，较好地控制了风险，当年实现利润8亿元。进入2009年，不少人在“危机”的寒意直逼下，仍旧抱着紧缩取暖的理念。刘则福却果断地提出，不但不能继续减持，还要适当增持股票。“2009年年初上证指数不到2000点，我认为系统性的风险基本上已经释放，是相对安全的。”刘则福如是说。因此，在2009年年初的预算安排上，刘则福力排众议安排15亿元股票投资。事实证明，这一判断是适时而准确的。这为公司2009年实现利润9.7亿元奠定了基础。

准确的判断背后，是他前瞻性的视野，而前瞻性的把控，源于大量的学习研究和经验积累。

“我学得很多，但是还比较灵活，不死板。”对此，刘则福并不讳言。他十分关注国际国内的经济政策、市场走向。“首先要吃透政策，能够根据经验判断出政策大概能执行到什么程度。”讲到这里，他强调：“对市场的分析，不能沿着一个思路、抱着一个理论、攥着一种方法，要变，依市场因素的变化随时调整资产配置，做到顺周期、平衡配置、动态优化。”

刘则福坦陈，对于投资对象的判断力，源于对大量案例的研究，了解不同企业的经营变化，在摸爬滚打中积累实际操作经验。他强调对于每一种理论必须吃透，华而不实，是经不起时间的考验的。

统筹

统筹，是采访过程中，刘则福多次提到的，也是工作中他常常要运用的方法。

2009年，刘则福的一项重要的工作是公司的全面风险管理，他提出了持续完善全面风险管理体系的思路，在此基础上分析了需要统筹处理的四种关系：集团公司发展要求与财务公司专业化运作的关系，外部监管环境、市场环境与财务公司发展战略的关系，长期发展规划与短期经营目标的关系，以及提高经营效率与强化风险控制的关系。2009年，在刘则福的推动下，公司风险管理五个子体系的建设工作基本完成，并初步建立起符合公司风险管理战略的全面风险管理体系，在程序上实现了对风险进行事前防范、事中控制、事后监督纠正的动态管理机制。

在大的集团企业中，财务负责人要有平衡各种关系的能力。领导下达的目标与员工上报的计划之间要平衡；不同的领导可能想做不同的事，各个业务单元有各自的需求，需要平衡资金。“财务在一个企业里是综合部门，在资金使用的过程中。要站在宏观的层面进行全面统筹。”刘则福如是说，“当然这个过程中，如何‘排队’，做出优先保证、合理限制等的平衡安排，是关键。首要的是保证集团资金的周转，避免流动性风险。”

支撑

谈到财务的职能，刘则福强调“支持”二字，体现在决策支持与资金支持两个方面。这种支持又离不开财务领导力与执行力。

几年前，刘则福就提出了“信息财务”的概念，区别于“财务信息化”中，把计算机系统当成工具，将“信息”放在“财务”之前，就是强调信息的及时性与重要性。刘则福指出，信息财务要保证信息的及时、准确、充分、集成，这样才能保证信息对决策的支持。当然这“信息”背后不仅仅是数字，还有准确的定性分析和敏锐的判断。

“对于财务公司而言，需要明确，资金支持是第一位的，其次才是资金收益问题。”刘则福强调道，财务公司要保证资金的充裕，按照集团的战略发展规划，为重点产业及项目做好资金支持，要保证能在项目需要的时候有资金做保障。财务公司要做好金融服务，支撑集团发展战略，“这一点我们做到了，而且做得还不错”。刘则福满意地说。

在与业务部门打交道过程中，刘则福强调财务人员要深入了解业务，并能够对业务部门进行指导，财务人员要有服务意识，也要有自己独立的思维和判断力，能够帮助业务成长。接下来，刘则福计划着力抓经济运营分析，目的是要找出财务公司在经济运行中存在的问题，做到随时纠偏，以便更好地达到目标，对业务部门有更好的指导。