超越平淡 第5期

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从小店主到区域经销商，迈克把衰落的销售店变成了独特的观光胜地。当企业的成长趣过了一些资格最老、最忠诚员工的成长之时，他感情复杂但坚决地选择与销售经理、人事经理、总经理统统进行“痛苦决裂”……一切只为趣越平淡，企业重回狂野之路。

迈克的成长之路，亦能为中国数百万经销商提供借鉴。

“著名迈克”，是一家特立独行的经销店。

它位于美国特拉华州纽城市郊，高速公路之侧，像一座巨大的双层仓库。红砖作墙，松木铺地，一些古董式的工厂设备装饰其中。除了独特的销售区，店里还有传奇的美国公路历史博物馆，和食物可口而价格低廉的风味餐馆。

“著名迈克”店只是美国哈雷越野摩托全球650家经销店之一，却发展成了当地的一个观光胜地。每天众多游客花数小时徜徉其中，并时时目睹顾客在此享受着令人惊羡的服务。

结果价格等同轿车、一向少人问津的昂贵哈雷摩托，在“著名迈克”店及其2家分店的年销量却高达1700多辆，创造了5300万美元的销售额，使“著名迈克”店老板迈克・苏瓦滋，成为了全球最成功的哈雷摩托区域经销商。

而11年前迈克买下哈雷在当地的区域经销权时，原来的经销店虽已经营了29年之久，但一年仅153辆摩托、180万美元的年销量，勉强维生。

在重造企业的一路狂奔中，迈克发现：企业成长之秘诀，在于老板是否能紧跟变化而变化，并强力推动团队成长!

“新生代消费群”是巨大机会

迈克从特拉华州立大学经济学系毕业后，先在一家小餐馆工作，后成为了一家皮革床企业的推销员，然后开始创业成为了一名小商人。

一次他驾车在一条偏僻公路上闲逛，听到当地哈雷摩托经销店传来的振奋人心的越野摩托车轰鸣声，突然有了想买一辆昂贵的哈雷越野摩托，来体验一把旷野狂奔感觉的强烈欲望。

那家经销店在一条偏僻的公路之侧。迈克进到店中，花1．3万美元订购了一款巡洋舰式越野摩托。但老板告诉他，因订量极少，一年半后才能到货。

迈克按捺不住，每隔数月就到经销商那里去了解状况，但每次都失望而归。“时代在变化，但那家经销店29年了生意模式还是一成未变，仅靠铁杆哈雷摩托迷这种小圈子的俱乐部形式做销售，仅凭着哈雷品牌勉强维生。”

迈克觉得：高档的越野摩托产品，如今应该能有很大的市场潜力。

终于，一年半之后，迈克得到了自己的“梦中情人”。骑着铁骑飞奔到家，他兴奋地对老婆宣布：“我决定买下那家经销店!”

1994年春天，迈克用32．5万美元买下了那家经销店和当地经销权。这笔资金，除了他多年小生意积蓄外，还包括那家经销店老板借给他的一笔借款。

原来的老板已急于出手。销售店已破破烂烂，财务混乱不堪，员工毫无激情，顾客数量很少且牢骚满腹……然而在迈克心里，吸引自己的却是新的想法!

他立刻把店名改为“著名迈克”店。如他不能成功，这个奇怪的新店名定是一个笑柄，但迈克渴望新的人生挑战。

一位经销商朋友警告他：“你会比白手起家更艰险。原来的经销商在企业中留下的混乱散漫的生意方式已根深蒂固，整个哈雷经销商体系也是如此!”

但迈克坚信，他看到了一个1990年代初期正浮现出来的新生代潜在消费人群。他们在二战后婴儿潮中大量出生，受过良好教育，如今应在35-40岁之间，已人至中年，事业有成，衣食无忧，但多有未实现的个人探险梦想和中年人生压力，极易被买来一辆越野摩托旷野狂奔的诱惑所吸引，但也很容易选择家庭影院、冲浪帆船等其他替代品。如果他们走进一家哈雷经销店，那怕受到一丝令人不悦的接待，就会立刻走出店外，不再回来。

迈克太了解这个消费群体，因为他就是其中一员!

而现在传统的哈雷经销商与新生代潜在消费者之间不匹配，正是自己能有所作为的巨大机会!迈克清楚，自己的新生意总能吸引老牌的铁杆越野摩托迷，但更应努力把新生代消费群一网打尽!

于是迈克构想，不应只把自己想作一个经销商，而应让自己的店成为一个受旅行者喜爱的目的地。“商业领域在20世纪90年代的最大变革，应是从卖一种产品转向卖一种体验。我要创造一种吸引力，把人们从高速公路上吸引到我的店里来，把我的店当成一个家庭旅行的目的地，并得到家庭式服务的体验。”

因此迈克决定，在自己的摩托店里还应增设一家餐馆和一个博物馆。

迈克首先把餐馆的想法变成行动，结果餐馆的开业真带来了源源不断的新客源。与此同时他整修了店面，整顿了员工服务态度和财务管理，使自己的店大体上像一家真想为顾客服务的店了。1995年度，他接手后的第一个完整财务年度，店里的销售额增至380万美元。

但要真正实现自己的构想，迈克需要一个更好的店址，并重新打造一个完全不同的店。

1996年2月，迈克在特拉华州纪念大桥之南，南北两条州际高速公路交汇处，发现了一块5．8英亩的土地，以前曾是简易的汽车仓库。用银行贷款和自己日益兴旺的生意所赚到的现金，总计136万美元，迈克立刻买下了那块废弃地的经营使用权。

企业青春期的“痛苦决裂”

迈克立刻聘请了一位专做主题娱乐公园的设计师来做自己的新店设计，并请了当地一位前市政府官员和一位律师来处理土地开发程序和纠纷。

忙着筹建新店的同时，迈克仍然在原来的地方继续经营，1996年财年销售额达到800万美元，赢利70万美元。

1997年秋，新店建设所需的所有程序都搞定了。并且他用独特的商业计划吸引了哈雷公司的强烈兴趣，获得了哈雷公司的600万美元贷款。

1997年11月，建筑塔吊车拉到了工地。迈克坐在塔吊上，兴奋地看着自己的新店，一块砖接一块砖地砌起来了。深夜他和老婆兴奋得睡不着，一起细看设计蓝图，对设计师的规划作一些力求完美的小修改。

新店除了包含餐馆之外，还将有迈克心中构想已久的“美国公路历史博物馆”。他决定把焦点集中于传奇人物大卫・巴尔身上。大卫是一位双腿缺失而安上假肢的残疾人，却孤身一人骑着一辆哈雷越野摩托，从法国海岸出发穿越北欧旷野和俄罗斯西伯利亚(当时已是严冬)，抵达太平洋海岸，创造了人类历史上最艰险的摩托野外穿越的吉尼斯世界记录!

“许多商人来拉我做广告，但在我眼里都是垃圾!”大卫说，“然而迈克是真想做点有意义事情的一条汉子!”大卫同意把他横越欧亚大陆的那辆哈雷摩托送给迈克的博物馆，并承诺借出他所有的奖章、照片等纪念品做一次互动展览。作为回报，迈克仅提供给他一辆改装过的哈雷越野摩托，燃油箱上带有“著名迈克”店标识，让他能实现一次45天环行澳洲四角的探险。

新店开业之前，迈克举行了一场宏大的开业路演。从远在宾夕法尼亚州的哈雷摩托生产基地出发，直到自己店中，迈克与传奇人物大卫并肩在前骑着哈

雷摩托，两侧警察护卫，后面跟随500名自愿而来的哈雷摩托迷，大队铁骑浩浩荡荡。

1999年5月的一个星期天，新店浓妆盛抹正式开张。很多人赶来，人声鼎沸超过了摩托车群的轰鸣。4万平方英尺怀旧风格的新店建筑群落，像一幢世纪之初美国丁业蓬勃发展时红砖砌成的庞大生产车间，让人不由回想起美国那时成为“世界工厂”的日子。二楼的“美国公路历史博物馆”，更是引人沉醉。

“而那一天我们做成的生意，超过了原来老店的一周!”迈克很兴奋。

新店开业后第一年，迈克年销售额跃升至1300万美元，赢得了哈雷公司授予的“金盾奖章”。

当然并非万事顺利，一场企业内的青春期成长阵痛与反思开始了。

“头两年为吸引顾客前来我们花费惊人，但我们店里的员工并不真正知道怎样正确地卖摩托，我们实际上一直在销售自己――销售自己的个人风格，而不是以满足客户需求为中心。我们没认识到，做成生意不是如何把顾客弄进门，而是顾客已在店里时我们要如何正确地对待他们，才能令他们掏钱。”

企业成长迅速，2000年销售额已增至1700万美元，利润水平也已接近8％，但迈克意识到自己忽略了一个重要问题：自己的企业团队组织，仍然处于没有成长的幼年时期!

比如，各部门仍然像草创时期那样随心所欲地雇佣人员；在销售部门，销售经理一直没建立起以服务客户为中心的系统销售流程；在整个企业内，他作为老板对企业的远大目标，甚至在他最信任的高层经理们那里也得不到共鸣！

2000年下半年，企业花费巨大，吸引了很多潜在顾客前来店里，迈克因此一直热情洋溢地努力劝说和鼓动员工们：年销量应冲到2000～2500万美元没问题。但结果是2000年8～12月的销量与1999年同期的几乎完全一样!迈克痛心地看到，自己所有的努力，在安于现状的员工们那里都冰消雪化。

2001年1月，苦闷不已的迈克专程远赴佛罗里达州的哈雷大学经销商培训班，学习如何提高企业经营能力和实现管理变革这两门课程。“如果要求我的员工改变，我自己得先改变。”他说。

带着一些急于实施的想法和彻底变革的决心，他回到了企业。

此时迈克已意识到，自己的企业像许多成长性企业一样，正遭遇一个典型的漫长青春期的磨难。除非老板本人能出来“再次出山”进行彻底变革，帮助企业团队摆脱成长困境，否则企业会一直僵持在这个前途未卜的黑暗期中，最后悄然而广。

自己企业的成长已经超过了一些员工的成长，而自己将发动的彻底变革会演变为组织的职业化和专业化，将激怒一些资格最老和最忠诚的员工。“在变革之前要客观评估那些曾长期朝夕相处的员：正们的价值，这对我太困难了!情感告诉我不要那样做，但理智却告诉我必须那样做……但我必须把情感与理智进行痛苦决裂，只是为了能使企业重回成长之路!”

从培训班回来不久，迈克感情复杂但坚决与他的销售经理，他的人事经理，他的总经理，统统进行了“痛苦决裂”。

然后他在一家专业的职业经理人网站刊登了招聘广告，一月之内招来了3位受过严格系统训练和深谙顾客为中心之道的职业经理人。2年之后，其中一位顺利升任总经理。

追寻完美的永无止境之路

2001那年，整个企业反的变革风暴开始。

新的管理团队制定了尽可能完善的员工手册，清晰定义了公司的每一件事情，从大受欢迎的更慷慨的福利条例，到不那么受欢迎的工作着装规定等。这构建起了企业有序系统的结构与责任。

迈克与新的管理团队也解决了销售部门原有的混乱，制定出了严格以客户需求为中心的系统流程。他们一起花了整整30天，观察和分析每一单业务的合理流程，然后汇总出系统的制度。“我们要求员工把每个顾客看作一个机会，主动和他们交流，问他们为什么来，需要什么，然后想办法满足他们的需求。我们最终做到了这样，卖给他们越野旅行所需的衣物、用品、设施等，直到最后卖给他们一辆上万美元的越野摩托车。”

新的管理团队还增设了一个电话商务开拓中心，部门5名接线小姐的唯一职责就是接好潜在顾客打来的电话，与他们约定来店面谈的时间。每位接线小姐都有店里产品的详细目录，并能快速、准确地告诉顾客购买一辆越野摩托所需的担保、保险、财务等信息，甚至热情相邀前来面谈的顾客一顿免费午餐。“一般情况下，电话中约好时间的顾客，80％都能前来赴约，50％最终在我们这买了摩托。”接线小姐自豪地说。而打来电话的每位顾客(包括那些没有约定时间的)，他们的信息都进入了店里的数据库。一旦他们跨入店里，销售人员都能立刻根据手中该顾客的信息单，向他们亲切致意。

新员工的招募也有了好的办法。新管理团队创办了一个免费的营销培训班，在当地报纸登广告邀请有兴趣的求职者来参加3天免费强化培训。这样的培训班一年举办四五期，一般选在冬天销售淡季，然后企业会从中选择雇佣一些优秀学员，为明年春季的销售旺季作好准备。

顾客的订货与送货流程也被极大地标准化和快捷化，并且一旦需要顾客等待，他们可选择在店里的烧烤屋美美免费享受一餐，或被引至楼上的“美国公路博物馆”参观。

新管理团队还成立了一个“特别行动小组”，由来自不同部门的6位基层骨干员下：组成，每周聚会一次，共同解决发现的问题，或一起进行头脑风暴。为最大限度消除部门隔阂，轮番进入“特别行动小组”的基层骨干员工，还可相互协商互换一二天岗位，以便深入地相互理解与支持。

“痛苦决裂”后的彻底变革，产生了惊人的收获。2001年年销量增至2200万美元，2002年3300万美元，2003年3800万美元。2004年春，对自己的企业团队成长已十分自信，迈克在40英里外开了一家分店；同时又买下了哈雷在美国另一州康涅狄格州的经销权，开了另一家分店。

2005年，三家“著名迈克”店的销售额增至5300万美元。哈雷公司把迈克的企业系统精心拍成电影，提供给其在全球的650多家经销商，作为其经销商系统实行变革的经典教材和参与全球竞争的秘密武器。

“我一直就把目光瞄准成为全球最好的区域经销商，但这是一条追寻完美的永无止境之路。这正如跨上一辆越野摩托冲向茫茫旷野，吸引人的并不是目的地，而是那种超越平淡、体验狂野旅程!”迈克说。