工程项目成本管控对策研究

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【摘 要】施工项目成本管控水平不仅直接决定着施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，就必须完善成本管控制度、提高成本核算水平。本文从分析施工项目成本超支的原因入手，通过对前期成本策划的分析，提出了加强成本控制的思路和措施。

【关键词】施工项目；成本管控

目前，建筑市场“僧多粥少”，竞争激烈，工程标价低、资金缺口大，企业的生产经营环境相当严峻。因此，实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。下面以北方某工程项目为例说明项目成本管控中存在的问题，及采取管理创新的措施。

该项目为航道拓宽、加深工程，合同计划总工期为2009年6月10日至2010年4月30日，实际工期为2009年6月15日至2010年6月10日。本工程由公司经理与项目经理签订了《项目管理目标责任书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。

一、项目成本管控中存在的主要问题

（一）人员业务能力偏低、意识不强

目前项目经理部中新员工较多，平时缺乏对施工成本管控专业人材的培养，造成施工成本管控人员的业务能力偏低，不能更好地将理论同现场有机结合。成本管控的意识不强，如物资供应只讲保障作用、不讲资金使用效果的落后管理意识依然存在。

（二）成本管控的观念相对陈旧

项目部的成本管理观念还相对陈旧，认为成本管控只是财务管理的一部分，成本管控往往是由财务部门负责的，造成项目成本管控与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，不能够使成本管控随着施工进度来进行。由于成本管控与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲目赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成本管理，财会人员在做成本管控时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管控各方面的工作。

（三）施工成本管控制度落后

1.施工成本管控人员分工不清、不细

一方面，简单的将施工成本的管控分工给成本核算人员和财务人员。核算人员是施工成本核算的组织者，而不是施工成本管控的主体，不走出这个认识的误区，就不能很好的管控好施工成本。另一方面，在项目中不能很好的对各部门进行分工或分细，如技术部门只负责技术和质量，现场施工人员只负责安全和进度，物资人员只负责物资的采购及验收，这样表面上看起来分工明确，但却忽视了各方在施工成本上的控制。

2.施工成本管控者责、权、利不对应，奖罚机制不完善

因为每个岗位责、权、利不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，干好的也只是敷衍的奖励，干坏的也只是进行简单的批评，只安排工作不考核，考核完不兑现，不能很好的作到奖罚分明，严重挫伤管控人员的积极性，在施工过程中，对施工成本的管控带来不可估量的损失。

3.成本编制依据不科学

只是简单地按照经验确定一个目标成本，在编制目标成本过程中，套用的人工费、材料费、施工机械费、间接费与实际不符，编制的目标成本不准确。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，在施工过程中更无法分析出目标成本和施工成本差异产生的原因。

（四）对施工方案和工期重视程度不够

在项目管理中存在对施工方案不重视的现象。施工方案只是由现场的人员根据经验确定，施工组织中的方案只是写在纸上的东西，甚至有的方案不切合实际，没有使用价值。同时，对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与施工成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成施工成本的额外增加。

（五）忽视施工质量对施工成本的影响

未能充分认识质量和施工成本之间的辩证统一关系，往往注重工程质量，忽视施工成本，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，或者存在片面追求经济效益，而忽视工程质量，增加因未达到质量标准而付出额外的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了很坏的影响。

（六）项目管理体制不完善

项目仍采取传统的经营模式，存在利益与风险不对等，权利与义务不对称的问题。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管控的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，造成物耗居高不下、设备重用轻管、施工光干不算、先干后算、现场粗制滥造、返工浪费，跑、冒、滴、漏等现象依然存在，成本管控成为一句空话，项目利润目标大打折扣。

二、项目成本管控的创新措施

（一）加强对施工成本管控人员的业务培训，增强成本管控的意识

成本管控人员必须熟悉目标成本的组成及施工成本的核算，项目部平时应注重教育和灌输成本理念，增强全员核算的意识，树立全员的市场观念、成本观念、效益观念，使每位员工认识到成本管控的重要性及自己在成本管控中的义务和责任，引导职工人人算细账，个个搞核算，在项目上下形成向管理要效益的良好氛围，才能更好地适应科学的施工成本管控要求，不断提高项目成本的管控水平。

（二）加强施工成本管控制度的修订和完善

1.明确各管控人员的职责

施工成本的管控应实行项目经理责任制，建立以项目经理为核心的管控体系，落实施工成本管控的组织机构和人员，对施工成本管控体系中的每个部门、每位员工的工作职责和范围要进行明确的界定，明确各级施工成本管控人员的任务和责任。施工成本管控不仅是专业成本管控人员的工作，各级项目管理人员都负有施工成本控制责任。

2.建立责、权、利相对应的成本管控体制

在以项目经理为核心的管控体系中，注重明确各部门和人员的责、权、利关系，层层落实，逐级负责，使施工成本管控工作做到责权利无漏洞，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝推诿扯皮，使项目的施工成本管控工作形成一个完整的成本管控体系，以便于形成责权利相结合的成本管控体制，便于调动员工的积极性和主动性，便于全体人员共同为项目的施工成本管控献计献策。

3.落实成本责任制，建立有效的激励机制

在思想上必须树立两个“不怕”：一不怕职工多拿钱，二不怕职工少拿钱。对完成目标任务及成绩突出的部门或职工公开进行物质奖励，让他们劳有所取，获得心理上的平衡，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局；对完不成指标的也不再保证其最低标准，更不搞重奖轻罚，不迁就、不照顾、不讲客观，使成本与每一个职工紧紧捆在一起，用经济杠杆迫使职工自觉地增产节约，挖潜降耗，参与责任成本核算

另一方面，形成良好的用人环境。施工企业外聘的劳务工，他们对国有企业职工的待遇有一种向往和追求，因此企业应形成一种制度，对技术过硬、管理经验丰富的人员，每年有计划的个别吸收进来，纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一批队伍，而且增强了劳务工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。

4.完善目标成本的编制方法

根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目目标成本编制方法。在编制前，要对当地的工、料、机费进行详细的调查，在施工过程中，要根据情况对目标成本随时进行调整，这样的目标成本和实际施工程序结合起来，才有可操作性，能够起到控制作用。

（三）从制定切实可行的施工方案、缩短工期上创效益

项目中标后，要在充分研究招投标文件和进行现场、市场调查的基础上，根据工程特点、施工方法、业主要求、施工能力等，进行技术经济分析，确定最佳施工方案。通过选择合理的施工方法，各工序衔接紧凑，加快施工进度；选择合理的机械组合，充分发挥机械的使用效率；选择合理的劳力和合理的分工，发挥工人的工作效率；选择合理的施工顺序，大大的缩短工期，节省人工费、机械使用费，从而降低施工成本，但并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点的施工成本，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

（四）从加强质量管理上创效益

在施工过程中，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。

（五）从体制创新上加以保证

敢于尝试项目管理体制的创新，如“项目风险抵押集体承包责任制”。同样的一个项目，国有企业做完可能要亏损，但是如果换作个人承包，可能还会有不小的利润。正是因为国有企业的项目有企业、有公司作后盾，一切后果和责任都由集体承担，而个人承包就须自负盈亏。

“项目风险抵押集体承包责任制”的模式，通俗地讲，就是企业通过竞标的方式把项目承包给项目经理，中标的项目经理及相关参与人员拿出私有的部分财产做抵押，根据不同的项目情况，项目部与企业签订责任状，公司抽取合同额中一定的百分点，其余盈亏由项目自负。这种管理模式存在风险，但也存在机遇，通过竞标的方式给企业人才提供了发挥自身才能的机遇，保证了企业的稳定收入，有利于提高项目部管理人员的责任心，减少不必要的损失。

综上所述，项目成本管控是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断的总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现，赢得利润最大化，为企业争取更多的发展空间。