企业销售目标管理存在的误区与对策研究
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摘要：自2008年金融危机爆发以来，欧美等传统出口市场萎缩，导致我国出口企业遭受了前所未有的严重影响。部分企业没有及时根据市场变化调整企业的发展战略，于是就出现了为了降低成本，维持正常生产，继续将扩大自身市场份额作为企业发展目标的现象。这一现象具体表现在销售管理方面为销售目标不切实际，完成销售目标时又采用非常规手段，其结果既影响了企业的整体利益，更违背了制定销售目标的初衷。因此，对该问题进行研究不仅具有理论意义，更具有较强的应用实践价值。
关键词：销售目标管理；组织目标；误区；对策
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－35－03
一、企业目标管理的含义与实质
企业目标管理是上世纪由管理大师彼得，德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
所谓企业目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订。在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
企业目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各部门、个人事先有明确的量化指标，事中检查考评。事后奖罚兑现。企业目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、部门目标计划、个人目标计划。销售目标管理是企业目标管理体系中的一个重要组成部分，简而言之。销售目标管理就是通过设定合理的销售目标。并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。
伴随中国经济30多年的快速增长，企业已经建立了与之相适应的销售目标管理方式。而过去高速发展的经济允许采用命令式和放鸭式的粗放销售管理方式，其结果导致销售管理混乱，销售团队被动消极地执行，传统的层级结构也使得上下级之间缺乏有效的沟通渠道。现实中经常看到企业在形式上往往采用德鲁克的目标管理，但由于理论和实践错位，现实中往往出现过分突出“目标分解”，而忽视了德鲁克的“目标汇总”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。由此产生了销售目标管理中的3大误区：
1.销售高层：高目标带来高利润
企业高层虽然在管理销售团队的过程中看似应用了管理大师德鲁克的目标管理方法，但是没有真正深入领会其销售目标管理方法实施的前提是设定合理的销售目标，其结果往往是从个人主观愿望出发设定销售目标，盲目认为制定较高的销售目标会给公司带来高利润。希望通过提高销售目标。给销售部门更大的动力，提高他们的团队执行力，现实中鉴于没有考虑过高的不切实际的销售目标带给员工超出能力承受外的压力，最后只能是适得其反。例如，现实中常见国有企业为了完成所制定的不切实际的销售目标，常常在竞标中采取低价薄利甚至亏本价格竞争策略，结果导致虽然完成年销售额，但利润却大打折扣。
2.销售中层：重结果轻过程
销售中层可以说是夹心层，一方面，经济危机环境下无疑大大增加了他们的工作难度；另一方面，他们又要无奈地面对高层制定的销售目标压力。在销售目标执行过程中，中层为了向高层递交一份优秀的业绩表。一般会把压力转移给基层人员并定期的询问销售进展。中层为减少自身的管理成本，只监督基层人员的销售目标是否完成，而对于基层人员的销售过程没有进行相应的管理，扭曲了销售目标的跟踪过程。这种做法的后果是一旦销售目标难以完成时，中层的求胜心切心理会对于来自基层人员的违规销售行为给与配合和默许。例如：某生产企业的产品在中高端市场享有良好的声誉，但是在销售计划实施过程中，销售主管对管理工作没有投入太大的精力，造成下半年销售目标无法完成的现状，最后销售主管同意了销售人员提出的降低品质、拉低价格的竞争策略，结果严重损害了产品形象和全球市场营销计划。
3.销售基层：重“数量”轻“质量”
相对于中高层而言，基层往往只能被动接受其指令。由于基层销售团队常年战斗在第一线。对于化解外部压力，自有一套生存之道。俗话说的好：数字是死的，人是活的。事实上，销售目标虽然不可控制，销售过程还是可以操纵的。如何在销售过程中低付出、高产出呢?销售基层一般有两种做法：一是对于既注重质量又重视价格的客户。如果质量已经没有问题，为了保证拿到订单，即使销售基层估计客户可以接受较高利润的报价。实际也只提供中等利润的报价。这样做。既节约了谈判的时间和精力成本。又可以保证获得订单。二是如果没有完成销售目标，基层就会开始考虑以低于公司规定的价格报价并协助客户与中层议价。例如：某企业销售人员为了尽快拿到订单。没有从提高服务质量上下功夫，而是一味的以种种理由向主管申请降低报价。结果企业的利润越来越薄，最终陷入客户不断要求降价的怪圈当中无法自拔。上述问题归根到底涉及到销售目标管理问题。
经调研分析，3个误区其产生的根本原因主要有两个：对目标管理认识上存在误区；对目标管理执行上存在误区。说到认识上的错误。就不得不提到目标管理中人的因素，德鲁克的目标管理是以人为中心的管理思想，由于某些企业高层管理者忽视了这一点，最终人的积极性没有得到充分利用，还造成了适得其反的效果。下级在工作中找不到工作乐趣，缺乏安全感，经常处于紧张状态，出现工作应付，甚至弄虚作假、虚报瞒报的现象出现，失去了目标管理的真正意义。执行误区正是认识误区的进一步表现。认识上的误区导致了执行上的偏差，高层管理者过度的关注“目标”，却忘记了执行中人的因素。制定出的销售目标遥不可及，最终演变为执行过程无可控性。总之，归根到底还是涉及到销售目标管理问题。
三、走出企业销售目标管理误区的对策
1.综合评估，掌控全局
市场营销环境是指影响企业与目标顾客建立并保持互利关系等营销管理能力的各种角色和力量，它可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境，其中宏观环境变化影响微观环境，微观环境的改变又会在某种程度上反作用于宏观环境。鉴于综合评估企业内外营销环境是
制定年销售目标的基础，因此综合分析营销环境至关重要。从宏观环境来看，经济全球化所带来的国家之间经济上的相互依存更加紧密，企业不仅要关注国内经济变化，更要放眼世界，把握全球瞬息万变的经济态势和行业走势，唯有如此才能更前瞻性地制定本企业的销售目标，反之则将带来决策失误或不利影响。例如：美国发生了次贷危机已严重影响了汽车制造业，而某生产汽车配套产品电子元件公司仍然根据当年的良好销售数据制定了下一年的扩张销售目标。结果导致了公司盲目添置生产设备而没有相应的订单支撑的浪费窘局；反之，如关注到宏观市场营销环境对汽车制造业产业链变化产生的影响而减少了销售目标，情况会好得多。微观市场营销环境分析对做出正确的决策意义更为重大。有了较为系统准确的市场营销环境分析并在此基础上做出综合评估，企业才能掌控全局，在市场经济海洋中游刃有余。
2.目标总汇，有效沟通
制定销售目标主要涉及两大数据来源和3个层次人员。一要参考以往销售数量和销售额。二要参考潜在客户的预测销售数量和销售额。销售目标汇总执行过程中，3个层次各自所担负职责和利益取向是不同的。一般而言。基层人员为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而中高层则往往层层加码，抬高定额，这就导致了“上下协商。反复沟通”演变为“讨价还价”。上述案例已清晰地说明了这一点。为此。在“目标总汇”过程中，需要上下协商，反复沟通，以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在弊端。具体可以采用以下方法：(1)发动基层销售人员积极参与目标总汇过程，进行自下而上的沟通；(2)导师式领导，既要学会教，更要能够激励基层突破自我，做到更好。这两种方法帮助销售团队建立相互信任关系，消除思想意识隔阂，有助于高层和中层获得准确的销售预测数据，从而使整个队伍获得思想和行为上一致，有效地完成目标总汇过程，制定出有价值和实际意义的销售目标。
3.目标分解，具体明晰
目标汇总给出了奋斗方向，目标分解又给了详细的实施计划。自上向下把年销售目标按照纵向和横向进行目标细分。以时间为横向坐标，把目标细分到月。以客户为纵向坐标，清楚地标出每个客户和负责人，这样的目标分解计划既有挑战性，更有可执行性，便于管控。销售目标可以进行日检点、周检点或月检点。总目标被科学地分解，减少销售人员的压力，既方便中层管理，也有利于基层人员根据细分的目标合理分配工作时间。避免销售目标的执行出现上半年懈怠、下半年急迫的窘迫情况。例如，某外商独资企业B公司的销售团队为了按时完成当年的销售目标，借助早会的形式由销售员口头汇报每天的发货和客户联系计划，进一步促使销售目标分解到日，保证了销售员的工作重点不会偏离销售计划。
4.目标跟踪，注重质量
在销售目标实施过程中。倡导融入戴明的质量管理思想。把销售目标管理的实施过程看作是建立销售人员和客户商业关系的生产过程。中层相当于车间主任，基层就是生产者。尽管这一过程和传统生产过程存在较大差别，但却实实在在的创造了价值。利用质量管理中的PDCA可以有效地对这一过程进行控制，即根据已经制定的销售目标，执行销售计划，并定期检查结果，分析成功失败的原因，制定新的行动方案交给下一个PDCA循环中去解决。实际中可按未建立和已建立商业关系划分成两种情况，其原理和方法大致相同。只是侧重点有所不同。具体而言，销售部门可定期召开销售会议，由中层主持，基层参加。在PDCA分析过程中。销售基层的注意力会集中到客户需求上，而不是只盯着销售数据。销售中层对跟踪目标客户的过程予以及时的指导和跟踪，使营销过程有序进行。避免了重结果轻过程的现象发生。中层和基层之间的反复沟通还会提高销售团队整体的工作效率和效益。主要表现在以下几方面：(1)销售团队凝聚力加强，有统一的目标。(2)通过团队内部交流，销售人员学会从不同的角度考虑问题。(3)销售团队更加关注客户的发展和遇到的问题。(4)减少销售费用(包括时间和金钱)。通过PDCA循环不断的改进销售目标的实施过程，提高销售团队的服务质量和服务流程，与客户建立长期稳定的商业关系。并将这种关系发展为合作伙伴关系。例如，某工业产品生产企业C公司的销售团队每个星期安排一次销售会议。会议由销售经理主持，销售员参加。会议主要内容是跟踪销售计划实施情况。会议重点根据销售员所收集到的商业信息，包括客户需求、采购团队人员构成，竞争对手情况等，通过销售团队内部沟通，确定出企业在下一步计划实施过程中所采取的价格和产品策略。由相应责任人负责跟进，并在下一次营业会议上及时反馈，以便根据反馈信息调整销售策略。这家企业采用销售会议的形式，建立起中层与基层之间的沟通渠道，在1年内改善了公司原有销售目标管理水平，实现了对销售过程的有效控制，公司当年超额完成销售目标。
5.目标评估，公正合理
目标评估是销售目标管理的最后一个步骤。它不仅仅是对前期工作的评判，也会影响下一个循环的完成质量。目标评估首先要建立起一套科学合理的绩效评估系统。公司可以考虑将非财务数据纳入绩效评估系统。比如除了销售额、毛利润率和营销管理费用等财物数据外还应考虑市场份额、客户满意度、基层销售员的专业化程度等非财务指标。财务数据作为衡量销售数量的指标，非财务数据作为衡量销售质量的指标。销售数量可以为公司带来短期利润，销售质量可以为公司带来长期价值。综合考虑销售质量和销售数量的绩效评估系统会帮助基层销售人员同时关注公司的短期利益和长期利益，避免出现销售人员急于完成销售目标。重数量轻质量的销售行为。接下来就是将绩效评估系统与激励机制挂钩起来，使员工根据绩效获得奖励。最后。激励机制的执行也很重要，已经建立起激励机制的一定要尽快实施，否则会导致建立的体系和机制毫无价值。简而言之，公正合理的目标评估会减少企业的短视行为，提高销售团队的积极性并建立良好的工作氛围。以前文提到的公司为例，为了适应公司发展，管理者修改了原有的绩效评估体系，新的绩效评估指标体系中不仅包含销售数据，还包括客户满意度。一方面，公司在年初以正式文件的形式公开告知销售人员绩效考核的计算方法，促使销售人员保质保量的完成销售目标。另一方面，公司管理者保证了本年度激励机制的实施和兑现。第二年的销售数据显示该公司除了销售额上升外。公司毛利润率也得到显著提高。