有一种“投其所好”叫“专业”
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良好合作需要投其所好，这应该是众多供应商在与超市打交道时都明白的，然而如何恰当地投其所好，真正地让超市和采购经理心里乐开花，却需要不一般的专业精神和专业技巧。
零售商和供应商的关系，被很多人描绘成一种竞争与合作交织在一起，博弈贯穿于生意过程中，以及生意不外乎人情世故的奇怪的关系。其实，竞争与合作，永远是人类生存的法则之一；博弈，也不是有了超市以后才派生出来的名词；而所谓人情世故，伴随着超市人员的高流动性和调岗，以及企业文化的不同，也不会是供应商屡试不爽的利器。要做一个优秀的供应商，关键还是掌握超市的运作规律和超市采购经理的期望，然后投其所好，这样才能做到不论和什么类型的超市合作，不论和什么样的采购经理打交道，都能立于不败之地。我根据自己做采购经理的工作经验，大体有如下四点总结：
少点“锦上添花”，多点“雪中送炭”
超市吸引了各种需求类型的顾客，一个好的超市必须有品种丰富的产品，这就为不同类型的供应商找到了各自生存的空间。供应商一定要准确定位自己，千万不可这山望着那山高，做以己之短击彼之长的事。很多供应商都想做那些占据超市高销售额的产品，不过就超市的采购而言，往往并不希望供应商对类似的产品蜂拥而上，因为：
1．销量大的产品往往对供应商的资金、物流、人员素质、促销跟进、市场协调等都有很高的要求，普通的供应商是难以满足的；
2．销量大的产品经过几轮博弈后，通常已经形成了相对稳定的供应商群体和相对稳定的销量，即使有竞争和促销的比拼，也是在这些固有的供应商之间进行的，采购经理原则上不会轻易打破这种有利的格局，这也是中小型供应商难以插足的原因之一；
3．采购经理的重要职责之一，还在于不断地发掘消费者需要而超市里还没有的产品。
因此，中小型供应商要想敲开超市的大门，与其在自己并不擅长的产品上做文章，还不如寻找新产品，给采购经理耳目一新的感觉，继而进入超市。
有一个电器供应商想与某超市合作，于是找了一个电磁炉(电磁炉在该超市的小家电中销售占比达到40％)品牌作为“敲门砖”，虽然其价格比起超市里的现有品牌有一定的优势，但采购经理对它并不是很有信心，而且也不愿意打破现有的销售格局，因此迟迟没有同意。供应商三天两头找采购经理洽谈，最后采购经理提出了一个极高的入场条件并且再也不让步，入场的大门基本上对该供应商关闭。后来，该供应商从顺德家电博览会上发现了一种使用方便、安装简单的即热式水龙头，而这种产品在超市里还没有，于是，该供应商引进了这种产品。这一次，供应商才拿出样品，采购经理就被吸引，供应商没费很大的力就签下了合作协议。经过一段时间的运作，这种即热式水龙头在超市有了一定的销量，加上供应商的努力也得到了采购经理的认可，供应商再次与采购经理洽谈电磁炉进场问题时，只付出可以承受的代价就取得了成功。
对于大超市来说，它的销售本来就已经很有规模了，采购经理通常不会认为一个想敲开超市大门的小型供应商提供的“锦上添花”的资源能有多大的意义。但如果供应商可以找到超市需要但目前没有的产品，然后投其所好，那么这种“雪中送炭”将会取得很好的回报。
让自己的产品和超市的品类共同成长
在超市中，所有产品被划分成不同的品类，比如干货、鲜食、洗化、家电等；每个品类又被划分成不同的细分类，比如家电又分白电类、黑电类、数码类、小家电类等。对于超市采购而言，每一个分类都是组成销售的一个细胞，都是要关注和发展的。一些供应商总是喜欢通过自己的促销打击竞争对手，以压住竞争对手的销量来扩大自己的份额。但是请注意，超市采购并不希望这样，采购经理们关心的是整个细分类有没有增长，整个品类有没有增长，整个部门有没有增长，整个门店有没有增长。如果某个供应商的销售在增长的同时，整个超市产品分类的总销售却下来了，那么采购经理可能以后就不再支持这个供应商了。一个优秀的供应商应该通过自己的促销员的统计或其他渠道，了解到自己产品所属的分类在超市的大体销售情况，然后根据自己的优势制订一个既有利于自己也有利于超市分类销售增长的计划，这样才能更加打动采购经理。
有A、B两个供应商，它们都是同一个超市做米的主力供应商。A为了打击B，向超市采购经理提交了一个月度促销计划，均以特价促销为主。由于超市本来追求的就是特价销售，所以采购经理同意了他的促销计划。一个月做下来，A供应商的销量大大超过了B供应商，然而采购经理一看超市报表，整个米类的销售额虽然上升了8％，但利润下跌了1％。这是因为A供应商虽然做了特价，但并没有惊爆到让消费者闻风抢购的地步，只是抢走了B供应商的一部分生意而已，同时，为了支持A供应商的促销，超市还在毛利上作出让步，因而导致了销量上升不大利润反而略降的状况。采购经理由此得出结论，下次不会再支持A供应商搞类似的活动。
不久，B供应商也提出了一个促销计划，内容有三点：一是主推一种味道和泰国香米很接近的本地米，售价比一般的米高一些，但只有泰国香米的60％，且从未在超市出现过，因为这种米的颗粒比泰国香米略小，所以还取了一个好听的名字叫“玲珑香米”；二是申请现场煮米饭的演示台和紫砂电饭煲进场促销，伴随着香气四溢的演示，堆头旁边会很有人气；三是以“买1O袋玲珑香米送一台紫砂电饭煲”作为促销口号。同时，B供应商提供给采购的促销计划里，明确注明了通过这次促销不但不会减少超市固有的特价米消费人群，而且还会带动中高价位大米特别是香米的销售，从而拉动超市整个米类的销售。
促销计划通过了，促销期结束以后，报表显示超市整个米类的销售额同比上升了50％，毛利率也上升了2．5％。由于B供应商的此次促销和超市采购经理的需求是一致的，所以采购经理在内心深处不自觉地倾向于支持B供应商。
善打毛利与价格的组合拳
低价和利润往往不可兼得，但超市偏偏是既要低价又要利润，因此供应商在与超市的合作中，一定要懂得打出漂亮的价格与利润的组合拳。
“80：20”是一个在超市里普遍运用的原理，即20％的产品产生了80％的销售。如果把这个“80：20”进一步分拆，我们可以看到一个新的“20：60：20”原理，即20％的特价产品、60％的中档位产品和20％的高价产品。因此，供应商在设计产品价格体系时，一定要分清哪些是跑量的低价低利润产品，哪些是中等价格中等利润的卡位产品，哪些是高单价高毛利的高端产品。
有一个供应商，和超市采购经理协商了一个大型的促销活动。供应商拿出一款原价228元／台的电磁炉，特价做到179元／台，此价位击穿了当地同类产品的价格底线，但代价是供应商和超市的利润都非常薄。不过，供应商在做特价活动的同时，还推荐给消费者一款248元／台的机型和一款358元／台的机型，并且要求促销员对后两款机型主推。促销期间，很多消费者都被吸引到了活动区，给促销员推荐两款高价机型提供了机会。三天的活动做下来，原本限量200台的特价电磁炉只卖了130多台，两款高价电磁炉反而卖出了300多台。对这样的促销结果，超市和供应商都很满意，因为它既吸引了消费者，又满足了双方对利润的追求。
供应商在超市运用价格和利润的组合拳时，还可以考虑超市经常采用的捆绑销售，捆绑销售的价格要远低于单品加起来的价格，以达到吸引顾客眼球、增加销售的目的。
某供应商接到厂里通知，M产品的价格要下调10％，于是聪明的供应商就与超市采购经理谈了一个促销，把自己的M产品和N产品捆绑在一起销售，给超市的毛利不变，但价格比起分别买两种产品要低M产品原价的1O％。这个建议得到了采购经理的认同，而且在订货和堆头陈列上都给该供应商比较大的支持。由于超市正常货架上同时还陈列着M产品和N产品，所以这种捆绑销售的方式引发了消费者的巨大购买冲动，一周促销下来，销售额上涨了23O％，无论超市还是供应商，都达到了价格下调但利润不变的目的。
作为超市采购经理，其实他巴不得供应商所有高端产品都卖得很好，销量利润双丰收，因此采购经理也经常会计划用哪些产品来追求销量最大化，用哪些产品来追求销售利润最大化。优秀的供应商其实就是一个规划大师，可以使自己对产品的价格区隔与采购经理相吻合，以此得到采购经理的最大支持。
永远比采购经理先走一步
很多超市供应商会发出这样的感慨：自己每天被超市采购经理赶着走，今天被要求做特价，明天被要求做促销，后天被要求支持店庆……疲于奔命还落不着好。所以，有的供应商形容自己是一接到超市采购的电话就心惊肉跳，一临近节庆就心急火燎，一看到销量下滑就束手无策。
其实，超市作为一个庞大的销售终端，自身本来就有各种流程、规定约束，再加上现在激烈的市场竞争，要求超市不但要反应敏捷，更要有远见和计划。因此，作为超市的采购经理，往往必须以季度甚至以年度为单位对产品品类、促销活动进行策划。
从品类上说，主要分为完善与丰满、前瞻与预测、查缺补漏三种，其中第一种主要是对现有的品类进行完善；第二种是培养新产品，提前预热市场；第三种则是发现本超市在品类或者价格区间上的不足并给予补充。
从促销活动上说，一般分为例行促销、反季节促销、借口促销以及对抗性促销四种。例行促销主要是指一年中固定的几个重大节假日的促销；反季节促销主要针对一些有季节性，但是在非旺季也能销售的产品，比如在冬天做矿泉水促销；借口促销是应对日益激烈的竞争和消费者的“开业消费心态”的，比如重装开业、某某与某某联手经营、百店同庆等；对抗性促销最集中的反映就是在竞争对手开业时，为防止对手的开业效应分流自己的客源而进行的促销活动。
作为超市采购经理，上面提到的所有情况都必须考虑到；而作为供应商，如果没有通盘和全局的意识和概念，就会感觉自己跟得很辛苦。
比如，在促销方面，一方面，没有促销销量就没有保证；另一方面，一个接一个的促销又会吞噬供应商的资源。其实，问题的根源不在于超市的促销活动太多了，而在于供应商是以一种无计划的状态在和一个高度有序的系统合作，其间的不协调和摩擦，才是导致供应商做得累的最主要原因。
在这方面，一般国际品牌做得明显比国内――哪怕是国内的顶尖品牌要好得多。国际品牌一般在上一年年底就会把下一年的促销计划以月为单位做出来，每个月的促销主题本身就已经契合了固有的节庆等促销档期，其中还包括了大概的费用预算。全年的促销都会按照这个主线来走，至于市场的微观变化，促销活动本身可以根据实际情况或者采购的要求进行微调。这些跨国公司会把全年促销计划给到超市采购经理，一则听取采购经理的意见，二则取得采购经理对于自己全年促销的支持(在超市做促销，超市提供的支持起着举足轻重的作用)。更有甚者，如果供应商在某一品类里做得十分专业，采购经理甚至会以其促销计划作为整个品类的年度促销主线来贯彻。试想，当供应商自己的促销计划被做到这种地步时，实际上就已经走在了超市采购经理的前面，供应商不但不会惧怕超市的频繁促销，还会仅仅以“智慧”的代价就换得了超市的特别支持。
总之，作为供应商，只要了解了超市是怎么运行的、超市采购经理真正需要的是什么、消费者到超市里真正想买的是什么，然后根据分析结果制订销售方案，就一定可以和超市采购经理、超市本身及消费者产生共鸣，从而取得很好的业绩。(作者系某跨国零售连锁巨头采购经理)
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