“Hi,我是自动柜员……”

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现在它看起来要比原来高出1厘米至2厘米，它有两个4.1英寸的屏幕，连接着一根电话线。如果你站在这个大家伙面前并摘下话机，则可以在4秒钟内见到一个漂亮的女性视频客服。当然，你也有1/4的几率会见到一个男性，但可以申请更 换。

当ATM（Automatic Teller Machine，自动柜员机）在1967年被发明出来并进入伦敦的一家巴克莱银行时，要解决的问题只是取出现金。现在它可以为一家银行做很多事情。

光大银行电子银行部总经理李坚需要这样的新机器：它可以快速帮助客户解除类似吞卡的麻烦，还能提供更多产品服务。如果要实现和客服人员直接对话的功能，则最好有两个屏幕，通话同时还能在另一个屏幕上进行操作。市场上并没有现成的机型，光大科技部可以解决软件的问题，但它还需要一个硬件供应商。

韩国晓星公司愿意为实现李坚的想法多走一步，其中国区ISO事业部总经理祝程峰说，他们很乐意为光大改造机型的原因在于，这可能会是一个新市场。晓星还由此调高了自己在中国市场的销售预期，最乐观的情况是，能将市场份额从7%提高到9%左右。但光大还要再进行一轮公开招标。晓星还面临广电运通、Wincor和日立等公司的竞争。

这种新机器有望成为光大银行一个活动而灵巧的物理网点。它可以解决用户在卡机上的任何故障—在你拿起话机接通客服的时候，这个机器上的数据将会传到视频客服的电脑页面上；它未来还可以售卖理财产品，并且可以发卡—它有扫描二代身份证件的接口，核实所有的信息录入后旁边的发卡机接到指令则会出卡。许多需要到银行柜台办理的业务，它都可以胜任。

需要让ATM变得功能更多的一个主要原因，是光大银行扩张太慢。在它的34个分行下面只有近700个物理网点，这个数字甚至只和北京农商银行在北京的网点数字相当。

开设一个物理网点的成本很大，粗略计算网点主要的成本是人力和租金。比如在一线城市，常规的配备为20名员工左右，大约需耗费600万元/年；租金成本通常不会低于800万元/年，加上其他成本，总成本将超过1500万元。如果在北京、上海或广州的核心地段，成本将变得更高。

这对于像光大这样会考虑边际效益的银行来说是个问题，何况还存在配额机制，监管层对于开设网点的数量会进行审批。

惠誉国际评级的一份关于中国银行业的报告显示，国有和股份制银行的物理网点增长率每年都在下降，甚至可能出现负增长。原因在于有些续约网点的租金超出了100%的增幅，银行根据业绩甚至在考虑关停部分网点。

与大部分银行的ATM管理机制不同，光大的ATM在2010年被划归总行电子银行部统一管辖，大部分其他公司则交至分行的电子银行部或者零售部门。

李坚在加入光大银行之前在中国银行工作，曾被派往北美筹建数据中心，这让他身上多了一些Open气质，比如与员工在微博上进行公开辩论，或者允许各个层级的人到他办公室来谈论问题。在电子银行部接手管理ATM后，李坚建立了统一的平台监控系统以对故障做出快速反应，因效率提高实际管理人数反而减少。“原来34个分行，每行由两个人专门监控ATM。”电子银行部自助设备监控团队负责人张梦雪说，现在全国的监控以及吞卡后的回应则交由她的监控团队管辖，总共只有8人。

衡量ATM运营效果的一项重要指标是开机率，也就是实际运营时间与理论运营24小时的比值，光大银行原来的数字仅为91%，现已提高到了98.5%，与建行和工商银行的水平持平。

围绕机器进行创新成为光大电子银行部的重心之一，比如，把ATM吐钞方式变为先吐卡后吐钞，这样可以减少ATM的吞卡几率，也是学习境外银行的做法；用户如果忘记带卡急需用钱时，则可在ATM上凭手机里的动态密码与取款密码取出少额的现金救急。

王璐负责视频ATM的推广，她来自光大银行ATM渠道部，目前她的工作刚刚完成第一阶段：武汉的旗舰店摆放了3台新设备，北京1台，海口有11台。

祝程峰获得的一个消息可能会加快光大的计划，韩国总部有可能将提供给光大的机型实现量产。量产后，这种机器的成本将被大幅降低。不过ATM也有很强的属地原则，在北京这些较早大范围铺设ATM的城市，光大的供应商主要是日立和广电。

能否让ATM的运营为银行带来实际收益是最本质的问题，不过情况倒是有些复杂。

通常，持卡人在本行卡机上产生的交易，不会带来ATM的收益；为其他行持卡人提供交易，可以向发卡行收取每笔平均约3元手续费，反之则要产生支出—这笔支出在大部分银行内部很难厘清该摊到哪个部门头上。大部分银行因此并未统计ATM的盈利情况，在财报里也很少标出。

相较于此，ATM的其他成本则更容易计算。比如，离行ATM每年会产生租金成本，而设备采购成本约为每台5万元至20万元，还有清钞成本—每天有固定的外包公司接银行的加清钞业务，这笔费用通常为每台每年1万元，此外还有摊到每台机器上的电费以及软件费用。

成本付出去了，ATM的运营效率如何提高就成了关键。王璐需要让一个复杂的选址模型来帮助ATM选址。这里面包括每秒人流量（通常商圈为超过100人/秒）。位置好的地方租金会更高，租金则被设定最好控制在每平方米每天30元到40元的区间里。

还有其他的秘密。

比如在一个长方形的空间里，一字排开最里面的那台ATM的运营效率会最差—人们通常不愿意走到最里面使用，所以就最好把多媒体缴费机放那里；而如果是左右两侧同时摆放机器时，左侧第一个是用户使用频率最低的，此时则要将多媒体机放在那里。并且王璐通常会在装修时建议最好把设备都摆在门的对面，用户进门后感觉机器都朝向自己，每台机器的使用效率基本也会相当。

此外，王璐通常也会调整用户界面，那些更容易使用的操作键会被她调到右边，而不常用的则放在左边。这样可以提高用户的操作时间，也可以减少排队。如果一台机器当天操作超过200多笔，系统将提示后台，需要ATM渠道团队提出报告，在该机器旁边再多加一台机器。当一台机器每天提供约36笔的平均交易则显示这个ATM的摆放是合乎标准 的。

ATM的运营还需要遵守一条原则，那便是尽量不侵占现金头寸。一台机器通常有4个钞箱，一个钞箱可以放入最多20万元现金—王璐需要一个平衡，放入过多的现金超过了使用次数会损害银行整体流动性；但如果现金过少，则会在张梦雪的总控台上亮起红灯，这又会影响开机率。

这些都只是普通机器的行事原则，视频ATM则可能要考虑更多。目前还未计算出与客服人员通话多少时间是合适的，并且不应让一个客户在机器面前谈话的时间过久而影响当天的交易量。

想想那些爱聊天的客人，会让后面排起怎样的长队。光大银行招聘视频客服的要求之一便是相貌好，光大目前也还没有什么有效的办法来对付聊天客人，很可能用到的一点是，客服可以将客户引给组长，组长通常由严肃而且有阅历和威信的女性担任，组长有权挂机。

李坚正在推动总行实施全面的自助设备更换计划，他需要得到监管层的许可。银监会要求首次购买理财需要面对面办理，但尚未界定视频的方式是否属于面对面—虽然它们看起来差不多，还可以留有录音与录像，但监管层还未对此表态。

在可行性预算报告里，更换ATM将是非常划算的买卖。即使全部更换，总成本也只相当于建一个北京核心区物理网点的费用。银行的竞争通常在降低成本、客户体验提升与风险控制上。

得到监管部门的许可销售其他金融产品，是这个计划至关重要却充满变数的一环。如果不能开卖其他产品而只是单纯减少吞卡几率的话，那么这些机器则可能失去它们本来的意义，毕竟在此之前，光大的吞卡率已经有效降低了。当然，这些机器还可以承担发卡的工作。

光大总行更改了今年电子银行部的考核，增加了“银行新增客户的贡献”与“通过此部门给银行带来收益”两个指标。这是以前没有的。

与大部分庞大的公司机制一样，部门间通常会对利润的分配据理力争，每个人看起来都有留住利润的理由。这和此前如何核算ATM的成本一样，是一种无法避免的内耗。

理财夜市作为光大银行的明星产品，是电子银行部门的主要业绩之一，用户可以24小时登录网银购买这些理财产品，它们通常逢每月8号销售，流动周期很快。光大的界定是，通过理财夜市，当天开通手机银行与网络银行，当天购买产品就可以归入光大银行电子部的业绩。

事实上，如果可以在ATM上直接开设理财交易，那带来的收入则将毫无争议地归入电子银行部，这会是推动全面换机计划的动力所在。而可以发卡则多少指向“新增客户”这个指标。

算上侵占的资金成本，银行的盈利能力其实都乏善可陈。在中国利率自由化的步伐加快了以后，股份制银行的盈利压力则会更大。有些银行会希望用更有特色的服务留住客户，而不仅仅只是靠利息。

一名光大银行零售部门的员工对《第一财经周刊》评价说，电子银行部一直在主导光大的创新。当有了新想法后，零售部门则会被要求共同推进。他担心的是此前有很多类似的创新想法，但后来推行了一段时间后，就因为业绩压力过大而放弃了。据他称，今年零售部曾有传言说要将月指标提高到每人2300万存款，而此前通常的平均线则是完成1000万元左右。业绩压力过大，是大部分银行长久以来一直在创新上谨慎行之的原因。

诸如Facebook或腾讯这样的互联网公司正尝试成为银行业务的新入口后面，提到了互联网公司，尽管目前来说它们还无法改变传统银行业，不过未来银行的竞争很大一部分会变成虚拟银行的竞争，人们完全可以抛弃物理网点，在统一的虚拟平台上做所有物理网点可以做的事情，而物理网点的数量将逐渐萎缩。光大电子银行的交易笔数已经超过了物理网点，约占70%左右。

光大电子银行的业绩被调高则多少也是这个原因。电子银行的理财夜市在5天的时间里卖出了80亿元的理财产品—理财产品通常被认为一种有效的吸储手段。它的成本略高出存款利息。光大电子银行的创新做法是24小时开卖理财产品。

对于电子银行部来说，眼下最好的创新则是既可以完成业绩，又能将虚拟平台结合在一起。ATM则可以变成一种更强大的智能终端，拥有更好的运算和存储能力，成为线下最重要的工具。光大银行的电子银行也开始尝试在FaceTime上开设一些客服坐席。

李坚称，他其实担心的不是来自互联网的竞争，而是四大行如果意识到了这是一种趋势，将很快跟上，它们的资金量显然足以推动它们做任何巨大的变革。李坚认为，四大行也已经在低调地加大对电子银行的投入了，并且增速极快。

光大银行的ATM看起来是一次小创新，现在还看不到它可以带来的未来是否够大，也还需要配合电子银行在网络上的各种大胆尝试才会更有意义。在全球市场上，几乎还没有一家大银行提供这样的机型。类似的创新只有俄罗斯银行引入的ATM人脸扫描系统。

那些真正的创新不仅仅让客户的体验更好，还会给市场画出一条不同的轨迹线。现在，只能算是刚刚有了一个开 始。