把经销商当枪使
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“企业中尤其是大品牌企业进行市场细化，实行渠道扁平化是必然的发展趋势。面对这个趋势，市级总经销为了维护自己的利益，提高与企业谈判的筹码，往往会先于厂家一步，将渠道下沉，做县级分销商的再分销。更有甚者，还会找出种种借口直接将分销商砍掉，自己接管原分销商开拓的县级市场。这些被砍掉的经销商往往是总经销下面销量排名居前列的大户，对于他们而言，往往是倾其所有才做出这样的市场成绩，一朝被砍基本是元气丧失，个人事业跌入谷底。如何防止做大被砍，是分销商们要注意的问题。”
案例
一个M乳品县级分销商的含泪独白
我们是M 乳品山西省某市级总隶属下的县级分销商，同时我们县也是较早经销M 乳品液态奶产品的县份。早在6 年前，当M 乳品刚刚进入我们本地市场时，还鲜为人知、不被认可，我们像抚养自己的孩子一样，在克服了常人无法想像的诸多艰难困苦之后，最终将它一步步培养长大。M 乳品在各自的市场里，由5 年前的10~20 箱陆续进货、2万多元年销量，发展成为目前的日吞吐1200 余箱、年销量近800 万元，有库房、有文员、有业务、有配送、有车辆的专业队伍，成为当地消费第一乳品。
这其中，虽不乏品牌效应的支持和M 乳品领导的正确决策，但更饱含着我们这些终端分销商每天起早摸黑、上山下乡、风雨无阻、服务客户所做出的努力和奉献。然而就在我们播撒了辛劳和汗水，打算收获成熟的喜悦时，最近却被总找出种种借口停止供货，且不再另找其他分销商，而均由他们直接配送，并美其名曰“细化市场”。为什么只对大县的成熟市场加以“细化”，而对小县市场却不加理睬？为什么不再另找其他分销商而均由他们直接配送？为什么不听我们任何解释而把人一棍子打死？为什么在当初艰难创业时不见他们直接来做一穷二白的市场？原因一言以蔽之：市场成熟了，不再需要我们分销商了！
退而言之，假如是我们真的做市场有差距，为什么不可以限期整改而是一棍子打死人呢？被他强占的市场又是怎样的情况？我们调查发现，品项不全、形象不整现象随处可见，门店断货、临期产品时有发生，这就是他们自己所做的市场？司马昭之心，路人皆知！当初接产品的时候总经销说的话是多么好听，当初接来时是怎么样做市场的，简直是没命的去开拓市场，可现在还是竟然被迫失去了这个产品，我们就是被总经销当枪使了。
谈及M 乳品公司的“细化市场”一词，我们完全理解公司的初衷，但当这一词语被人别有用心地利用成为强占市场的借口时，我们作为普普通通的“奶商”，在自己辛辛苦苦培养起来的成熟市场任由他人强占时却无能为力，眼看着十多名自己多年培养的业务精英被亲手逐一遣散，一台台车辆停止运转，一间间库房被迫闲置，我们只能掩面而泣、垂泪天明！
更使我们失望的是，发生此事后，我们也曾向M 乳品有关领导反映，但得到的都是同样的解释：“也许你们是委屈、值得同情的，但只要总能完成销量任务、没有严重的截流赠品行为就算合格；他们不要你们分销商，那是你和他之间的事情，我们无能为力。”即使我们再三表明，在配货品项、运输线路、市场销量、资源配制等方面，完全有能力对厂家合作时，厂家也以求稳怕乱、暂时不考虑予以拒绝。这时，我只知道，在市场做大做成熟而被总强占时，厂家却无一人站出来帮助我们这些可怜的分销商，哪怕仅仅说句安慰的公道话！在花费了近40 万元投入、放弃了所有的产品，只一心一意认真做M 乳品，市场做成熟之后，却落得个如此悲惨下场，怎不令人心寒彻骨？！回头再想起M 乳品企业文化里的一句“要想做事，必先做人”，感觉是那样的苍白而好笑。
现在的情况是，华北销售中心、M 乳品市场部乃至M 乳品本部的高层都是“踢皮球”。倘若谈及感恩，我们和M 乳品应该是相互的，我们没有了它，也许我们少挣了钱，但假如没有了我们分销商的共同努力，M 乳品也绝不会在我们地区取得全国第8 名如此骄人的业绩。试问，其中有没有我们分销商的功劳？哪怕在被总霸占市场之后，M 乳品公司说了一句客观的安慰话吗？没有，一句也没有。我们的问题关键出在市场做得太大，被总垂涎而霸占，这就是问题所在。我们并不是因为和总发生矛盾而把怨气撒在M 乳品身上，而是截至目前，几乎所有的M 乳品公司的领导都推说不管，这样消极的态度并不利于问题的解决。
虽然我们只为了讨还一个公道，但我们相信，我们的遭遇绝不只是个案，它所暴露出的一系列问题更值得M 乳品高层深思―当市场逐步培养日渐成熟时，有谁才能保护我们分销商的权益不受侵害？当公司制度被总方面别有用心地利用而沦为统治工具时，怎样的监督机制才能避免“灯下黑”？当一些总视M 乳品为自家产物，为牟取更多利益而置市场大局于不顾时，M 乳品怎样才能维护企业战略的可持续发展？
[案例解析]
文中的这位二批商确实可怜，辛辛苦苦付出这么多，到头来却落得这般田地，在流汗流血之后，还得让人家流泪。不过商场上是不相信眼泪的，流再多的泪也解决不了任何问题。做生意出问题，作为老板自己首先要检讨，看这其中有多少问题出在自己身上。以笔者的个人角度来看，文中的这位二批商之所以出现这样的问题，主要责任也是出在这位二批商自己的身上。笔者稍做分析，列举了其中几点，以供大家参考之用。
1．指导思想上的错误定位
由始至终，文中这位二批商是在遵循道德法则，认为我认真对待市场，上游就会认真对待我，认为付出就有回报，认真把市场做好，上游经销商乃至厂家就会持续与自己合作下去。于是乎，大量的人力、物力、财力投入下去。可是二批商讲的是道德，人家经销商讲的是道理，这道理就是利用二批商来开发市场，等市场成熟了，再把二批商一脚踢开。厂家讲的也是道理：“只要总能完成销量任务、没有严重的截流赠品行为就算合格。”总而言之，上游经销商和厂家都在遵循“道理”。而二批商却在遵循“道德”。至于这厂家的企业文化“要想做事，必先做人”之类，那更是好笑，这些企业文化都是用来管理员工的工具，作为二批商，只是厂家产品的分销商而已，居然还去相信这些东西。
2．错误地定位双方的关系
做生意自然是要与别人合作，这双方合作，从表面上来看，是合作共赢，是价值交换。其实从根本上来说，所谓合作，也就是在利用对方。为了自己的利益最大化，都在设法把对方当枪使，不过各自水平的高低就决定了自己在把别人当枪使，还是自己被别人当枪使。既然经销商能把二批商当枪使，那么二批商自然也能考虑如何把经销商当枪使，通过经销商接触到厂家高层（别等出了事再赶紧联系厂家高层），利用经销商来打击自己的竞争对手，利用经销商收集新厂家新
产品的信息等等。
3．对产品和品牌别带感情
流汗流血是一种付出，而付出的意义在于回报，否则再多的付出也是没有价值的。不过流泪说明了是有感情的付出，二批商对这个产品这个品牌是倾注了心血，寄托了希望，甚至是有点像自己一手养大的孩子一样，所以在看待生意时，自然掺加了不少感彩，失去时才会流泪。
其实做生意的核心是为了赚钱，所谓的产品、厂家、品牌、渠道、客户这一切，都是赚钱的工具而已。对待工具，应是高度的理性，该利用的就利用，该抛弃的就抛弃，尽可能地发挥工具的最大效益，一旦中间掺杂了感情因素在里面，自然就没那么理性了。该放弃的时候忍不下心来放弃，例如这位二批商，完全可以在前期利用M 乳品作为开创局面和带货的工具，为自己打造一个乳品配销网络出来，同时利用自己分销M 乳品的影响力，吸引其他乳品厂家上门洽谈合作，最大限度地利用M 乳品的价值。
4．自己的价值在哪里？
厂家为什么要找经销商？经销商为什么要找二批商？难道厂家不会卖牛奶吗？难道经销商不会卖牛奶吗？在商业领域，不存在技术性难题，只有成本性难题，厂家之所以找经销商，和经销商找二批商的根本道理是一样的，就是为了降低经营成本和风险。
经销商之所以后来取消二批商，也是算过账的，必然是经销商自己做的成本已经掌握在一个可以接受的水平，同时这经营风险也处在一个可控的范围内，也不用顾忌二批商报复什么的，所以经销商才有胆子有信心有决心取消二批商。那让我们反过来算一下这个账，若是在同样的经营成本下，二批商的销售效率更高，销量更大，或者这位二批商在当地有许多独特的、不可复制的办法可以来控制经营成本，那么经销商还会来取消二批商吗？再者，若是这位二批商在当地的渠道市场有一定的影响力，可以做活一个产品，也可以做死一个产品，还可以迅速引进同类产品，还有一定的技术性市场壁垒，这样的风险，经销商断然不会不考虑的。经销商之所以敢毫无顾忌地把二批商开掉，说明了这二批商手里没什么能够牵制经销商的东西。
经销商和二批商一样，都是靠手中掌握的销售渠道吃饭的，不断地拓展和建设自己的销售渠道才是硬道理，这也是自己的价值所在。
5．别只埋着头做生意
二批商的上游是经销商，是厂家，可是在本案例中，这位二批商花费了大量精力在其下游客户身上，似乎在上游客户方面花费的精力不是太多。
无论做多大还是多小的生意，都不能只顾埋着头做自己的生意，而应该保持对上下游客户的研究，学会主动了解对方，知道上下游客户现在在担心些什么，在考虑些什么，除了产品销售的基础工作外，还能帮自己的客户做些什么。
在整个事件中，按说是没厂家什么事，这完全是经销商与二批商之间的事情，厂家这个态度也是可以理解的，事实上厂家即便出面，也是很难解决的，关键是根本原因并不在厂家身上，而在二批商自己身上。笔者说得刻薄一点，可怜之人必有可恨之处，文中这位可怜的二批商，其根本原因还是出在自己身上，出了事再来怨天尤人又有什么用？