西部国有银行向零售业务转型的策略分析

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内容提要：西部地区国有银行能否提高零售业务在整个业务中的占比关系到国有银行经营质量和抵御风险能力的改善，关系到国有银行在以ROE和ROA为盈利能力衡量标准的情况下，能否达到国际同业的先进水平。本文通过对西部国有银行在业务转型中所遇到的实际困难的分析，提出了应对办法，并指出服务大众、错位竞争应为国有银行转型的立身之本。

关键词：国有银行　零售业务　社会责任

中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-051-03

一、西部地区银行业发展态势分析

在西部地区，历来都是工、农、中、建等国有银行的天下，一是由于西部地区经济不发达、综合经营成本较高；二是因为外资银行在中国东部地区进行着激烈的市场开拓，无暇顾及西部。但近年来，由于中国经济的高速发展和国家“西部大开发”战略的实施，越来越多的外资银行开始进入了西部地区，纷纷在成都、重庆、西安、昆明等西部发达地区设立分行。从外资银行的布局便可以看出当地的金融生态情况。例如：成都的外资银行机构共有９家，其中营业机构７家，包括新加坡华侨银行、东亚银行、汇丰银行、花旗银行、渣打银行、荷兰银行和新加坡大华银行，还有法国巴黎银行和日本三菱东京日联银行的代表处；重庆市共有4家外资银行机构：分别是汇丰银行、东亚银行、加拿大丰业银行和菲律宾新联商业银行，另有日本三井住友银行代表处；在昆明的外资银行机构共有两家，即1993年设立的泰国泰京银行昆明代表处（已于1996年升格为泰京银行昆明分行）和1995年设立的泰国泰华农民银行昆明代表处；西安有两家――东亚银行和新近开业的汇丰银行。除外资银行外，全国重要的股份制商业银行早已在这些地方生根发芽，从目前的态势来看，成渝理所当然的为西部银行业的第一梯队1，越来越多的外资银行和股份制银行会把资源都集中在成渝一带，不仅是因为成渝目前是西部最大的经济增长极，还因为成都和重庆之间分布着不少的经济实力不俗的中小城市，成渝经济带的综合经营成本会远小于西安或昆明等单个中心城市。成都和重庆的金融生态环境和市场竞争程度是不亚于某些东部城市的。在这些地域，国有银行转型的压力巨大。

二、国有银行向零售业务转型所遇到的困难

纵观西部地区银行业演变的历史，可以看出越来越多的股份制银行和外资银行，特别是港资银行将会快速的进入原来国有银行的腹地、展开激烈的面对面的竞争。中国四大国有商业银行的收入来源中有90%是来源于利息收入，利息收入中又以信贷收入为多，信贷收入中约有85%集中于交通运输、基础设施、重工业等产业，非利息收入只占10%。此类业务结构及易受到单个公司、单个行业或者经济周期转变带来的影响。对比美国银行业，利息收入约占总收入的57%左右，其中信贷收入针对个人的房地产贷款和消费贷款又占到70%，另有43%为非利息收入。国有银行要达到一个理想的收入结构还有很长的路要走。

公司业务由于其特殊的关系型业务模式，国有银行受到的冲击还不能在短时间内显现出来，但在公司业务风险过于集中、竞争激烈利润率不断降低的大背景下，不光是股份制银行，国有银行也在努力提高零售业务在自身业务中的比重。但在零售业务这一块，国有银行转型的压力是犹为巨大的。究其原因，有以下几点：

1、 长期倚重于公司业务的发展模式。不同于零售业务具有品牌性、服务性等特点，公司业务具有较大的稳定性。由于历史的原因，西部地区的银行和当地的公司业务客户建立了长期良好的合作关系，这种关系一旦建立，不发生特殊的情况就很难被打破，而在政府的照顾下，西部地区的国有银行过得还不错。公司业务可以主动的上门寻找，可以在各式各样的排行榜上找到你的顾客并对之进行营销，但零售业务却不能，零售业务大多是顾客根据自己的喜好、银行的美誉度、银行的产品和服务态度等种种因素主动找上门来的，而以上的因素无疑都是国有银行的弱项、外资银行的强项。对于银行，公司客户是主动型的营销，而零售业务却是被动型的。从业务占比的情况来看，公司业务仍占各西部地区国有银行业务比重的大部，因为这是一种历史，同时也是一种习惯。虽然大家都知道此类业务模式不利于银行的转型和长期的发展，但习惯的力量是巨大的，短期内难以改变。

2、 人才瓶颈。国有银行大多人员众多，农行有40多万人，中行有20万人，就连最小的交行也有5万多人。但在这其中，受过良好教育、通晓银行、证券、保险、投资等领域并能够为顾客提供专属的理财建议的客户经理并不多，而这批人却是发展零售业务最为急需的。在西部地区，大多数的客户经理并非专业出身、而是半途工作调动转变而来，年纪大点的也许还是政府的某某小干部，要他们提升服务质量，难上加难，更没有经过专业的培训，服务的态度既不规范，提出的理财建议也大同小异，更谈不上综合的资产管理，根本不能对顾客产生独特的吸引力。反观外资银行的员工――学历出众、受过良好培训、专业经验丰富、同时很多人还有国外留学或工作的背景，为顾客提供的是国际化的标准式服务，不仅局限于银行领域，在证券投资、税收筹划，甚至是子女教育、艺术品投资等都可以给出专业的理财建议。在人才素养这块短板上，国有银行很难达到外资银行的水平。

3、 产品和业务模式的匮乏。外资银行由于其国际化和混业经营的特点，其理财产品也是在整合全球资源的基础上设计而来的，很好的发挥了银行、证券、保险的协同效应。而国有银行的产品往往过于单一，也达不到其宣传的收益率，这对银行的美誉度无疑是有巨大损害的。在西部地区的国有银行，开展业务的模式过于陈旧和僵化――说到发卡，就全行摊派；说到吸收存款，就是拉拢亲戚朋友；说到发展网上银行，就规定出各部门应达到的交易量和签约客户数……既没有完善的发展零售业务的办法，也没有认识到零售银行具有的品牌性、服务性等特点。长久下去，既会使普通员工感到厌烦、也不利于零售业务的发展和银行经营结构的改善，更不利于真正优秀的客户经理脱颖而出。

三、国有银行向零售业务转型所应采取的策略

(一） 立足大众，服务大众

包括交行在内的五大国有商业银行都在努力的加快自己业务转型的步伐。国有银行由于其本身的特性，拥有着服务大众的责任，不应该也不可能像外资银行一样设立较高的准入门槛以达到保证服务质量的目的，否则就无法体现国有银行所承担的社会责任。服务大众不仅是国有银行的使命，也是国有银行的优势所在，因为外资银行能够服务的对象毕竟是有限的。

1、 国有银行拥有着最广大的客户群，其中的许多顾客都是喜欢使用银行的柜面服务的，这也意味着我们的一线员工有着最繁忙的工作。对于这部分顾客，你是无法分流的，只能提高自己的服务效率。从银行内部来说，需要业务的风险控制，但应在风险控制和服务效率间取得个平衡点。“边际成本=边际收益”，这是最基本的经济学原理，不能一味的追求风险控制而阻碍了业务的发展，越往后，你的风险控制成本会越大于你的风险控制收益。

2、 鼓励、引导顾客多购买银行所提供的服务，而不是单纯的吸收存款。这包括银行自身提供的汇款、缴费、网银等服务，也包括基金、保险等产品。这对于增加银行的中间业务收入是有着巨大意义的。以前只是吸收存款，不但要付利息，还要考虑如何把这笔款项放出去，放出去之后还要考虑如何收回而不致形成坏账，即使不考虑其中的风险因素，这一获取利息收入流程所付出的人力成本也是巨大的。而如果顾客购买的是基金或保险，不但在购买时银行能当即获得手续费收入，而且还能获得基金或保险公司的托管费收入，重要的是，这几乎是零风险的买卖。在西部地区的国有银行里，有些还秉持着“存款立行”的观念，实际上存款并不是一个能轻易获取很多利润的东西。存款多，当然代表着顾客对你的信任，但绝不代表着利润。

3、 对于所谓的占用我们太多资源的中低端客户，应尽量引导、教育他们尽量使用自助设备、使用网上银行，尽量避免大额的现金交易。一是有赖于人民银行后台支付结算功能的支持；二是银行应当努力说服顾客使用非柜面服务。当一个顾客能够在网上即时缴纳手机费、水电费，即时汇款的时候，他是不愿意去烟味弥漫的营业厅排半个小时的队。当可以通过网银购买基金获得0.6%的费率优惠时，他是不会去柜台选择1.5%的费率的。顾客的消费习惯需要银行耐心的培养。

在现阶段，西部的国有银行应该发挥自己的竞争优势，扬长避短，不要一提到向零售业务转型就非得在“私人银行”、“财富管理”上大做文章。我们的人才储备、产品设计、员工素养都还达不到这样的一种高度。世界上有卖40元一瓶的依云矿泉水，也有卖2元钱一瓶的可口可乐，它们都不失为成功的企业。服务大众，赚大众的钱，应该为国有银行向零售业务转型的立身之本。

(二）激励与考核的变革

国有银行里，虽然也有很多各种各样的零售业务发展考核指标，但由于国有银行长久以来和政府的密切关系，一直采取着和政府类似的层层分解指标，层层摊派的做法。这种办法确实能发挥全行员工的战斗力，也动员了全行员工的积极性；但实际上这种做法是很难长久的，不仅因为一个员工不可能什么都擅长，更重要的还因为一线员工有着很大的工作负担，如果他不停地为各种各样的指标而分心，他是很难集中精力做好他自己的本职工作的。而零售业务就恰恰要求一线员工体现出良好的服务水平和服务素质，潜移默化中塑造出银行的品牌形象并吸引更多的顾客。但当一线员工得花太多的精力在信用卡上、在存款上、在工资户上、在网银开户数上的时候，他们的精力毕竟是有限的，他们的热情也是会被消耗的……“无所不备，则无所不寡”，没有制度上的保证，提升服务水平，发展零售业务就成了无本之木，无源之水。

零售业务所具有的品牌性、服务性等特点就要求各个岗位的员工各司其职、各尽其责。对于每天都要接触顾客的一线员工来说，能做到标准化的服务使顾客满意而归就是他的成功，服务态度的好坏才是银行内部考核的重点；对于负责电子银行的员工来说，能否在网络和自助设备上提供更多的服务内容，能否保证网络的安全运行，这是他们的考核重点；对于客户经理来说，他的业务量就是他考核的重点。不要要求每个员工什么都做，结果是什么都做不好。如果我们的每位一线员工都可以提供星级酒店一般的规范化服务，那我们绝不用担心自己的市场竞争力。可惜我们做不到，原因在哪里呢？传统的考核办法在向零售业务转型的道路上显得越来越不合时宜了。

四、结束语

在放开银行业准入条件，外资银行纷纷注册本地法人银行抢滩中国市场的今天，几乎所有的银行都提出了要向零售业务转型的目标，因为无论是现实的状况还是国外银行发展的历史经验都说明要做强一个银行，要为股东创造更多的利润，都必须把零售业务放在重要的位置。相比起外资银行和股份制银行，零售业务又恰恰是国有银行最没有优势可言的一块业务，对于西部地区的国有银行更是如此。如何在现有的条件下稳步推进西部地区国有银行的业务转型这一课题摆在了我们面前。既不能好高鹜远，转身就要变成瑞银集团；也不能安于现状，不思进取。应该在发挥自身优势的前提下走出一条国有银行业务转型的特殊之路，并承担起自己的社会责任，立争为股东、为大众创造出更多的金融服务价值。

注：

1 西安和昆明由于地理位置和经济实力的影响，可划为第二梯队，剩余的西部中心城市为第三梯队。

参考文献：

1、 黄春铃. 我国私人银行业务的发展态势及其对策[J]. 新金融, 2007 (3): 51-54

2、方晓燕.提升我国银行资本管理效率的路径选择[J] 新金融, 2007 (3): 39-40

作者简介：

蒋星云 交通银行贵阳分行