远东的变革之心

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从修表匠到电缆大王，一个人会以什么样的方式来承载这种变化？

从挣够5万元的最初目标到50亿元的集团销售，一个企业又会以什么样的方式来体验这种变化？

15年间的9次变革足以让一个企业脱胎换骨。

从南京出发，经宁甬高速南行1个半小时，便到达了苏南地区的宜兴市。历史上的宜兴以紫砂陶瓷出名，当地政府视其为一张城市名片。

短短15年间，300多家电缆企业在这里落地生根，形成了一个规模近百亿元的庞大的电缆产业群，电缆悄悄地成为这个城市的另一张名片。

这个产业群的中心位于距宜兴23公里的范道镇，当地的居民会自豪地告诉你这个中心的名字:远东电缆。它拥有3200名员工，占了镇上近一半的人口。它的产品先后攻下欧美10多个国家的市场。2005年，销售额将越过50亿元大关。

15年间，这家电缆厂经历了9次变革试验。

2005年4月1日，远东董事长蒋锡培接受了记者的采访。

蒋的办公室只有30平米左右，窗口对着镇上的大街，一台不时显示期货市场铜价的电脑似乎是这里面最为贵重的陈设。蒋没有咄咄逼人的“将”气，他说话的声音非常柔和，谦逊而内敛的味道十分厚重。42岁的蒋把自己15年造电缆的成功尝试归结于中国的一句古语：天时、地利、人和。

显然，一般的管理语言不好解释远东历次变革。

第一桶金不是我的

1980年11月，跟着二哥去杭州学修钟表的蒋锡培要实现自己一辈子的理想:挣5万元。

蒋指着办公室对面的范道镇邮政局小楼，“那时候，5万元就相当于那栋三层6间的楼房。当时，万元户是非常不容易的。”一年时间，蒋锡培靠着修钟表真的挣到了5万元。这是蒋高考落榜后第一份工作的收益。这笔钱给了蒋很大的自信。

在杭州工作，挣钱只是收获的一部分，对蒋锡培来说，更大的收获在于视野的开阔、思想的活跃。浙江鲜活的民营经济对蒋锡培的触动很大，5年后他萌生了回乡办厂的念头。

雄心勃勃的蒋锡培回到宜兴，借助于亲戚的“集资”，他开办了一家仪表仪器厂。然而小厂没有熬过四年，这个烂摊子使蒋锡培背上了二三十万元的债务，那时候看来，足以让蒋一辈子翻不了身。

这是蒋锡培的第一次创业。挫折没有令他灰心，他始终相信机会还会再来。

1990年，他和亲戚朋友凑了180万元钱，在范道开发区办起了范道电工塑料厂（远东集团的前身），这个主要生产照明用电线的家庭式小作坊，生意出奇的好。成立当年即实现销售收入462万元，第二年更是达到1800多万元，1992年，远东的销售额做到了5000万元。

四次改制

从1990年到2002年，远东先后经历了从私营企业到集体企业、股份制企业、混合所有制企业、民营股份制企业集团的变化，蒋锡培的控制权也几番更迭。没人明白他的“玩法”，他的家人朋友都曾经强烈反对。这些由他发起的改制，玩到最终，远东不但还在他的控制之中，而且实现了几何级的增长。在南京大学等高校，蒋锡培的“玩法”已经被收入了MBA教材。

戴上“红帽子”

1992年，远东电缆厂一片红火，产品供不应求，可是资金成了厂子发展的一大瓶颈。

当时，因为没有政策的支持，民营企业的贷款是条“高压线”。恰恰在这时，以集体所有制经济推动发展的“苏南模式”出现了，江苏及沿海地带戴“红帽子”现象盛行，范道乡领导找到蒋锡培，要求他把自己的企业变成镇办的集体企业，条件是给予大量优惠政策。

一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持;但是要获得这顶帽子，却要付出“所有权”的代价，蒋要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。

走这步棋，蒋下了足够的狠心。

集体企业挂牌不久，远东的发展马上突破了瓶颈，到1994年，销售额达到了1.5亿，资产比“戴帽”前增长了10倍。

股份制改造

1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。

1996年，内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。

远东成功地过渡到了股份制企业，摘下了头上的红帽，再次掌握了自己的财富。

企业的第二次改制，在经济上保持了利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。随着股本增加，远东的发展再次提速，很快形成年产值8亿元的能力。

与垄断者结盟

基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。

当时国内正在进行的大规模城乡电网改造对电缆企业来说是个绝好的机会，但是这个市场被牢牢控制在居于垄断地位的大型国有电力企业手中。思虑再三，蒋锡培决定与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。

蒋锡培开始了长达半年的游说工作，前后十数次进京和虔诚的等待、诉求，终于打动并说服了电力大鳄们。

1997年4月，四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东的最大股东。

四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年新远东销售收入达到了20亿元。华能等四家公司则每年从新远东获得110%的回报。

蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。

亿元成功赎身

2002年初，随着经济形势的改变，民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。

到了收回自己企业的时候了。蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。

随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。

就这样，远东结束了与国企长达5年的合作，又变成了一个民营公司。

三个市场规则

营销市场的责任规则

远东营销责任制的核心是放权，实行业务承包。

“15年来，远东产生了上百个百万富翁、千万富翁。”蒋锡培说，“当然，他们也是有风险的。这种风险来自远东营销体制的创新。”

在营销机制的创新上，蒋锡培的步子迈得大一点。从“先设点经营，后转化生产”到“结成客户联盟”，完善“三级营销网络”模式。

远东的营销经理要把自己部分的风险金，还有家庭财产作为抵押，然后由公司认可的一些单位或者个人，为他们担保，如果他们在外面经营亏损、上当受骗、钱收不回等等，都要他们负责。

这一招也为远东电缆打开全国市场，甚至欧美10多个国家的市场提供了体制保证。

而另一方面，远东设立了企业内部审计部门，这也完善了远东的监督机制。

人才市场的水平规则

以人为本， 经营企业，守钱为下策，守事为中策，守人为上策。这是蒋锡培经常挂在嘴边的话。

远东引进人才策略也在不断变化。从当初引进技术人才到引进管理人才，而另外一大进步，则是在高管层远东家族成员比重也在下降。

创业初期，远东规模小，名气小，位置偏僻，引进大学生都很困难，要吸引国内电缆行业专家更是难上加难。为了引进技术带头人，蒋锡培“三顾茅庐”诚邀国内电缆行业专家虞正明来远东工作。蒋的真诚促成了虞正明的加盟，使公司的生产技术水平跃上了一个新台阶。

近年来，远东引进了一批拥有高学历和丰富经验的高层管理人员。现任集团领导班子成员中，有8人是具有海外创业或学习经历的非家族成员，已超过半数。

为了广开渠道招聘人才，远东还设立了人才推荐奖，推荐人才一经录用，奖励推荐人500到2000元。除此之外，远东还与5家猎头公司建立了长期合作关系，初步形成了招揽人才的立体网络。

资本市场的湿鞋规则

据专家预计，未来五至十年内，将会有50%以上的电缆企业消失;而通过兼并与收购，大型的电缆集团将会在市场上称雄。

在市场环境的压力下，远东必须要找到新的利润增长点，而新产业又需要巨额资金的投入。这种情况下，蒋锡培开始尝试跳进资本的大海。

2001年，远东以7000万元获得了青海三普药业27%的股份，2002年12月，远东又追加投资近亿元，获得了青海三普56.25%的股权，迈出了资本运营的重要一步。

2002年，远东以5000万元在上海收购了上海宝来投资管理公司，向金融、证券等领域展开收购、兼并，为企业的长远发展打造一个资本战略的智囊。

同年，远东集团又与美国CTC公司合资合作开发生产新型复合材料，项目征地数千亩，投资数亿美元，目前产品已有15个国家预约订购。

蒋锡培的多元化经营战略才仅仅是个开头，在未来，电缆、医药、新材料、投资、证券、管理咨询，将是远东集团的产业布局。蒋锡培为远东设立的目标是，到2005年，公司资产总额达到25亿元；实现年销售收入50亿元，其中电线电缆30亿元、新材料15亿元、医药5亿元;实现利税6亿元，其中年利润3亿元。