渠道变革 第2期

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前不久，作为本土体育行业领军品牌的李宁公司推出14-18亿元的“渠道复兴计划”，以及多家体育运动品牌大规模关店的消息，将渠道变革的话题再次推到服装行业前沿。

过去10年，伴随中国经济的高增长，诸多服装品牌企业依托和加盟模式外延扩张获得快速发展，但内部管理仍然较为粗放，企业不能很好适应未来经济低增长的环境。人工、租金成本的快速上涨也对行业增长形成压力，在外延扩张和提价边际效用逐步递减的趋势下，传统的等方式已经满足不了品牌日益发展的要求。在渠道方面，一些品牌进入“瓶颈”。因此，如何进行渠道优化，给终端带来更多的效益，成为服装品牌亟待解决的问题。

渠道扁平化无疑是品牌企业未来发展的主要趋势。这种渠道的变革也意味着中国服装行业正在从过去以量取胜的外延式增长，逐渐转向以质量取胜、创新取胜、管理取胜的内生式增长。

渠道变革“箭在弦上”

前不久，李宁公司公告，宣称将全面实施14-18亿的“渠道复兴计划”，斥资回购经销商手中2010年、2011年的存货，价格在4-5折区间内，而回收后的存货将销往或赠送给海外贫困国家和地区。作为本土体育用品行业的领军品牌，李宁的一举一动都会使其处于风口浪尖，此次“渠道复兴计划”一出，意味着2013年李宁的渠道变革将成为众人关注的焦点。

按照李宁公司的规划，“渠道复兴计划”旨在加快积压存货的清理、盘活下游有效流通、提升渠道的盈利能力等。既帮助解决渠道存货的实际困难，更能给予渠道对品牌的信心。除此以外，早在2011年末，李宁就已经逐渐开始缩减终端门店。不仅仅是李宁，匹克、安踏、森马等品牌同样纷纷收缩渠道应对行业寒冬。

对于近两年饱受库存之痛的中国体育运动服饰品牌来说，确实已经到了一个不得不转型的地步，而诸多品牌转型的第一步，不约而同地迈向了“渠道变革”，以围绕订单量为主的“批发型”转向提高单店盈收的“零售型”运营模式。不得不承认，渠道这个与终端连接最紧密的环节，对于一个品牌的发展有着至关重要的作用。如何进行渠道优化，给终端带来更多的效益，已成为服装品牌亟待解决的问题。

服装行业发展遇“瓶颈”

服装行业发展的现阶段，本身需要我们反思并整理新思路。在过去10年间，中国服装产业取得了高速发展，中国服装协会常务副会长陈大鹏在谈到过去10年服装行业的发展时曾表示，“中国服装行业在改革开放30多年中，得到非常快的发展。30多年来服装行业发展一路顺利，大前提是中国的改革开放和市场化两大背景。我们从80年代开始，承接全球的产业转移，参与经济分工，依靠的是我们的成本优势和人力优势。另外，随着中国经济的发展，城市化的进程，尤其是在人均GDP达3000美元以后，内需的驱动，整体消费的发展，都促进了服装产业的高速发展。很多企业家说，过去的10年20年，要想把服装做不好，都不太容易”。

但随着以往我国服装行业发展所仰仗的劳动力、原料、加工等传统优势的快速减弱和流失，致使服装行业普遍陷入发展“瓶颈”，数量增长时代已经基本结束。未来的行业必须通过品牌建设、整合资源以及渠道升级的转变，加快摆脱“价值短板”的困扰，跟上市场环境和国内外经济变化的步伐。

同质化严重 渠道趋于饱和

“其实对于李宁、匹克、特步、安踏等都出现的大规模关店，实际上是渠道饱和的一种表现”，独立服装评论员马岗说。除了运动休闲品牌，整个服装行业都存在同样的问题。“以往通过开店来大规模抢占市场，是由于当时消费升级市场的空白点很多，于是企业利用商和加盟商飞速发展，但在发展的过程中，企业间的同质化现象越来越严重。随着消费升级的潜力逐渐减小，消费者需求增长放缓，就会出现销售额无法提高，但销售预估却没有降低，产生库存的现象，随之而来的就是整体行业的关店、缩减规模。”。由于同质化现象较为严重，运动品牌出现困难的时间点会早一点，后续会是男装品牌和一部分女装品牌。女装品牌更细分一些，加之产品的市场定位相对比较分散，因此发展的困难程度不像运动休闲和男装如此激烈。

层级化弊端凸显

在中国品牌成长初期，为了尽快打开销售渠道，专营店加盟模式是被普遍采用的渠道扩张方式，依靠商或加盟商的资金、管理和人才来扩大市场占有率，这种方式带来的收益显而易见。然而随着品牌的发展，渠道层级化导致信息沟通效率低下，品牌难以直接从终端消费者处获得有效反馈，无法迅速捕捉市场动向，导致供货不及时、信息不对称等一系列问题逐渐凸显，并带来了一定程度库存。

于是当品牌进入专业化发展期，销售渠道达到一定的规模，品牌被大众普遍认可，缩减及规范加盟店成为渠道变革的首要措施。加之品牌企业一旦有上市的计划，为了加强终端控制，提高现金流，削减加盟，扩大直营店也成了最好的方式。

解决库存积压问题

饱受库存之痛，也是让企业不得不进行渠道变革的重要原因。2012年上半年，国内6大运动品牌库存高企。李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元。

事实上，早在“渠道复兴计划”正式公告前，李宁公司就公布了最新整改方案，第一阶段措施主要是清理渠道存货——“只有存货清理干净，才能再谈其他规划，不然一切都是空谈”。马岗对此表示，“此次李宁公司是以非现金、抵消应收账款方式体现，实际上是由于大量库存导致分销商无法回款，更无法再上新货。通过这一计划，分销商将积压的旧款退回给李宁公司，李宁公司再将旧款通过特卖、电商或慈善捐助的方式将其消化掉。腾出空间来销售新货，以免旧款挤压新款店面陈列的空间和市场。如此一来，经销商就有了一定的上新额度，新款正价率比较高，资金能够周转就会不断向李宁公司进新货，这样李宁公司和下面的渠道就都会进入一个良性循环”。

竞争导致成本飙升

随着成本上升、租金上涨的压力凸显，传统渠道的竞争愈发残酷。尤其这两年很多上市公司，通过资本市场，募集大量的资金在全国大范围的抢占渠道，推广“大店”模式，这种操作方式把租金抬得越来越高，缺少资本的企业也越来越难生存。目前中国整个线下渠道成本不断上涨，不管一线百货商场，购物中心还是二三四线的城市，“涨”声一片。

在这种情况下，增长速度一旦放缓，企业传统的薄利多销模式的问题就会显现出来，库存难以消化、毛利率不断下降，多开店铺、多设品牌的粗放式路线难以为继。这也要求服装企业必须主动调整思路和优化结构，通过精细化管理提高效率，保证较高利润水平，而不是盲目的扩大规模和销量。

新兴渠道强势来袭

电子商务的强大力量对于服装行业来说已经不言而喻，阿里巴巴“双11”191亿元的销售业绩具有着里程碑式的意义。

伴随着80、90后新生代消费群体的成长，一个全新的中产阶层正在兴起，这是改革开放后成长的一代，张扬个性、强调自我、更加独立，既追求效率、也缺乏耐心，既喜欢平价、也热爱奢华，既注重消费体验、也更在意品牌内涵，这也导致未来市场会更加细分。而这一群体的消费方式也确定着未来品牌的渠道走向。他们所喜爱的网络、手机等新兴渠道给众多的品牌提供了更加分散、更加个性化的渠道空间。这显现了一种新的商业局面，也为我们未来的整个服装品牌的渠道布局和整合的带来更多的机会和可能。

终结野蛮式生长

体育服装业整体入冬，在经历了通过疯狂开店实现规模效益的“野蛮生长”时代，运动品牌普遍存在高库存顽疾，企业均在削减库存，缩减店面。调整、变革成为行业的核心词汇。

有数据显示，2012年上半年，拥有卡帕品牌的中国动向关闭了569家服装店铺，总零售网点为2550家；安踏体育则减少了110家，为9187家。而匹克超千家的关店行为更是赶上了行业老大李宁，成为关店大户中的一员。截至2012年9月底，公司在中国的授权经营零售网点数为6739家，与2011年年末相比净减少1067家。

其实匹克早在2012年初就制定了优化渠道的详的计划——缩减门店数量至6500家，减少小店，增开大店，以提升单店营收来拉动业绩增长。

传统渠道 为何而困

作为国内领先的体育用品品牌，匹克从福建晋江走出来，逐渐成长为国内运动品牌中国际化较为彻底和成功的一家企业。但其在国内市场，正在遭遇来自渠道和业绩的阵痛。据匹克公关部副总监刘翔介绍说，匹克在销售渠道的压力主要体现在不能及时反应市场的变化和需求，无法为消费者提供更好的消费体验，这也成为匹克在过去两年主动调整的方向。“体育用品行业已经经历了长达十年高位增长的美好时代，过去那种跑马圈地、依靠大量开店来获得增长的模式已经不符合如今的消费趋势。如今的消费者出现了两极分化的局面，一种是注重消费体验，注重推陈出新；另一种是对价格敏感，关注折扣和低价。后一种对整个市场的消费形态的冲击会更大”，刘翔说道。

渠道优化 势在必行

当传统渠道遭遇低谷之时，寻找促进销售增长的渠道模式成为服装品牌追求的重要目标。李宁、彪马等企业纷纷用降低门店数量的“瘦身”行动来顺应市场，而匹克的应对之举也是进行渠道变革。

刘翔说，匹克并不会“缩减渠道”，率先开展的行动是优化渠道。“事实上匹克的渠道一直是在延伸我们之前未能达到的市场。匹克品牌正在做的是渠道优化——利用市场的自然淘汰规律，让一些效率低的店面被效率高的店面取代，一些分散的渠道向形象好的店面集中，从而达到优化的作用。”刘翔说，要让终端店面精益求精，但是其辐射影响到的市场范围不会发生改变。举个例子，跑马圈地的时代往往在一条街上有两家店面，有的甚至有三四家。现在匹克通过渠道优化，将两家店合二为一，升级成为更加完整、完善，体验更为优质的形象店面，这家店依旧辐射整条街道及周边地区，但单店营销、盈利能力都将大幅提升。

匹克将2012定位为调整之年，2013则是升级之年。2013年，在匹克的升级计划中，“第七代门店”的推出是其中的重要组成部分。匹克“第七代门店”采用更加国际化的设计，要求店面面积必须达到100平方米以上，并在商品陈列上坚持篮球为核心的定位，展现产品的专业化和系列化，整体效果更有视觉冲击力。经过全新设计的“第七代门店”已经开始在一些区域进行试点，预计到2013年底，中国境内将有近1000家门店完成更新换代。刘翔对这一举措很有信心，“我们将让销售区域更加细分，渠道管理更加扁平化，以便更加及时地洞察消费者不断变化的需求。此外，我们推广更具国际化和专业化定位的“第七代门店”，目的就是为消费者提供更好的消费体验和互动”。

其实通过渠道优化已经取得实效的体育品牌已有先例。阿迪达斯在经过了2008年之后的高库存后，曾经历过收权、关店等漫长的阵痛期。但在如今整个行业消费下滑、库存居高不下、门店数锐减的背景下，阿迪达斯已在复苏，不仅剔除了一些合作意愿不强的经销商，将渠道渗透到更多的三四线城市，也让业绩开始回升。已公开的数据显示， 2012年上半年在大中华区的销售收入同比增长12%。

电子商务 甘当补充

电子商务对服装行业的改变已经不言而喻，已经有非常多的服装品牌加入网络平台。但当诸多品牌将电子商务当作鼎力发展的对象时，匹克却依然将电子商务作为实体店铺的补充。刘翔说，“尽管电子商务的发展如此迅速，并且未来得几年我相信也会发展很快，但是还不至于把传统的方式都取代。电商更重要的是提高品牌跟消费者沟通的方式。就现阶段而言，匹克还是将电子商务充当了折扣产品‘下水道’的角色，这不完全符合电子商务的定位。电子商务应该是和实体店面相互补充的销售平台，而不是打击实体销售的工具”。

对于中国体育用品行业未来的发展，匹克依然充满信心。刘翔认为，任何行业都会遇到高潮和低谷。没有任何一个行业像永动机一样，永不停歇的快速增长。纵观国际体育用品市场，规模的扩大与国家的实力、民众的生活水平有着千丝万缕的联系。而且，中国的人均运动消费，还不及发达国家的五分之一。从这个角度来看，中国体育用品市场还有非常大的潜力可挖。中国一定会从金牌大国变成体育大国，随着全民的参与，这个趋势不可避免。而这对于运动品牌来说，无疑是更大的机遇。

我想“谋”共生

某女装品牌在东北的商林先生最近十分烦恼，三四年前为了帮助该品牌开拓东北市场，以相对较低的条件拿到了权，经过几年的苦心经营，在当地取得了很好的销售成绩。但近日，该女装品牌却突然提出要修改条件，提出更为苛刻的要求，如果不同意的话便要收回权。此次政策的调整不仅只针对林先生一家商，其他几个地区的商也遇到了同样问题。品牌这种“过河拆桥”的做法让他们“很受伤”。“我知道商最终的结果不是被品牌商整合，就是被渠道商（百货）整合，但没想到来得这么快”，林先生称。

对于商来说，未来的日子越来越不好过。一方面，为了实现利润最大化，品牌商逐渐将现有的、加盟渠道收归自有，以提高对品牌渠道的掌握能力；另一方面，电子商务等新兴渠道的快速发展，网络的低价让许多门店变成了“试衣间”。如此尴尬的境地，让众多商深感究竟该何去何从？

谁动了商的奶酪

品牌商与商之间的矛盾近几年不断凸显。除了国内去年沸沸扬扬的达芙妮“去渠道化”事件以外，进入中国的国外品牌在渠道调整上也如出一辙。早在2011年，丹麦绫致时装公司就突然决定收回湖南ONLY品牌一些商的权。数名湖南的商不满意东家“过河拆桥”，上京讨说法，却被丹麦老板怒斥“滚出去”。据不完全统计，1996年进入中国后，绫致旗下4个品牌已发展到3000多家门店，销售额高达百亿元。而如此迅猛的发展依靠的就是商加盟的方式，快速在中国二、三线城市打开市场，覆盖了全国近一半县级以上的城市。但是绫致公司却一改革公司的经营渠道，收回一些加盟店的权，改成公司直营店，这无疑抢了商的饭碗。

事实上，随着市场竞争逐渐白热化，一些借力进驻地方市场的服装品牌在站稳脚跟后，开始向商收回权，改为自营。一些服装企业高层普遍认为，“直营可以缩短环节，减少层级，提升对销售终端的控制力，增加利润回报，也有利于对产品品质的控制与货源的调配”。事实上，当品牌步入“决胜终端”新的发展阶段，如何选择更适合自身发展的资源，如何更精准地体现品牌的服务理念，是他们想要实现的目标。但一些品牌商，把市场做到一定状态后，简单复制传统经营模式，没有创新，难有突破，受文化素质的制约，无力发展，难以达到品牌的要求。

正因为此，一旦市场培养成熟，品牌就收回权，利润面前，这也是品牌商的必然选择。商依靠品牌商来存活，若品牌商没有一定的商业信誉，商的前途非常渺茫。面对的尴尬境地，商心有不甘却无力回击。达芙妮被收回权的商们就曾这样表示，“一个被养父母养大的孩子，现在能赚钱了，结果亲生父母说要把他要回去”，无论从利益上还是情感上都让人无法接受。

有没有共赢的可能

难道品牌和商除了“分手”，就没有其他的路可走了吗？

并不是所有的品牌商都会遭此宿命。作为柯莱蒂尔、哥弟、马天奴等品牌在福建的商，黄静讲述了2012年所遭遇的困境，“2012年高端货品的销量不好，中低价位相对好一些。由于现在商场中的服装品牌同质化现象严重，很多商的销售业绩一直下降，特别是一二线城市，竞争尤为激烈。”遇此困境，其的三家品牌方面都给予了积极支持，比如帮助商规模化地进行货品的调控，让货品变得更加多元化；对于商积压的库存，品牌会让商拿到指定的商场去进行打折促销或是将部分货品用来奖励员工。

“拿我所的三个品牌来说，面对库存危机时：柯莱蒂尔品牌会鼓励商消化库存，甚至直接奖励终端店长和员工，比如卖一件库存货品会有300元的现金奖励；马天奴品牌则是采取对终端销售人员进行统一的培训，来帮助商从销售模式上去消化掉库存，对商积压的库存货品也可以进行调换。”在黄静看来，不管未来跟品牌商会是一种什么样的关系，但品牌商这些积极的举措都为商增强了信心，鼓舞了士气。

“我不认为现在服装市场的低迷是由于经济危机，而是因为市场的超级饱和。由于供大于求，生产过剩造成的”，黄静认为，未来的服装市场要更加精准，要创新化，更要提倡品质和文化。要真正做品牌，而不以走量的形式盲目生产，再天天打折。

让渠道“饱满”起来

面对新兴渠道对传统渠道的冲击，黄静认为，“现在很多国内品牌商完全可以将渠道两极化，让它更加饱满起来。”一方面，顺应时代的趋势，发展电子商务，通过网络平台进行“跑量”销售。另一方面，建立品牌的高级会所店，专门服务于高端客户。“这样的两极分化渠道，会使品牌的定位更加清晰。“对于商来说，比如一款货品只下20个单，限量销售，就算好卖也不会再让品牌生产，这种饥饿销售法会更加凸显品牌价值。”

现在中国的消费形态是不同的消费者选择不同的渠道，形成自己的购买习惯。因此，品牌在发展过程中，可以采取多种形式，让商成为品牌的“亲密战友”——与商谋共生，从多元化的角度让销售渠道“饱满”起来。

战略才是根本

行业寒冬之下渠道变革是出路，企业在陷入两难境地下，渠道扁平化是未来发展的主旋律。这一过程是颠覆“渠道为王”的行业革命，是品牌与商、加盟商的首次正面冲突，这将是一个较长的变革过程。

对于当前环境下企业在渠道布局中可能遇到的一些问题，本刊采访了UTA时尚管理集团总裁杨大筠和独立服装评论员马岗。他们都指出，渠道扁平化是企业未来发展的一个必然趋势，但企业在选择走这条道路时，也要考虑自身资金、人力、和管理能力是否已经具备。杨大筠特别提到，渠道只是经营管理上的技术问题，深层次地是企业要有一个清晰明确的定位，战略才是根本。

运动品牌需要回归

“中国体育运动品牌从2003年到现在的快速发展，经历了一个从供不应求到供过于求的过程，但这个过程并不意味着体育运动市场的需求饱和，反而意味着体育运动市场将会面临重新洗牌。”杨大筠说，早年体育运动品牌在发展过程中竞争很少，加上人民生活水平提高，开始关注健康，以及2008奥运会带来的影响，这个市场被激发，很多服装企业看到有利可图，都转过头来做体育用品，就导致这个市场在不到10年的时间里迅速达到饱和，任何一个城市的步行街、商业街，体育运动品牌专卖店比比皆是，因此削减渠道是必然。

未来中国体育运动品牌有两条路要走：一是必须回归到专业体育运动市场上来，目前闽南的体育运动品牌95%以上是在做休闲装，只不过是在做体育用品概念的休闲装而已，真正能够生产用来参加专业赛事运动产品的可能只有李宁和安踏。二是需要清晰定位，品牌不仅要回到体育运动上来，而且背后都要有体育运动精神来支撑的。“体育精神并不是口号，而是品牌对体育的理解，对体育的认同，是一种体育精神的代表。今天的消费者不再想买一个像体育运动装的衣服穿在身上，而是希望买到的运动品牌可以代表他所喜欢的某种赛事、喜欢的某个球星，或是喜欢的某一项运动。因此，经过这一轮产业的转型和重整以后，更具专业化、更具体育精神的品牌才能脱颖而出”，杨大筠称。

战略方向才是根本

目前，整个服装行业都面临这样的问题，以前市场需求大时，疯狂开店，占山为王，通过这种策略来提高市场占有率，提高企业在市场中的竞争力，这是必然。但现在市场萎缩，竞争变得激烈时，这种大面积的所谓“万家店”带来的只是库存，远没有什么利润，就会出现削减渠道的现象。杨大筠说，实际上，渠道只是经营上的一个技术问题，把成长萎缩和库存问题简单归结于渠道是不对的。对于一个企业来说，更为重要地是从战略方向上的清晰把控，战略是根源。比如当下运动休闲品牌从卖衣服到休闲运动到变成专业体育运动，对企业来说是必须要做出选择。同时，为了降低库存，提高生存机会，企业压缩规模，同期寻找新的市场空间也是必然。当消费者的购物渠道有了更多选择时，品牌企业必须要改变，在消费者选择的地方去布局渠道，重新根据自己的定位去分工。“以前品牌是什么都做，做什么都赚钱，现在必须要做该做的，抓住该抓住的消费者，否则企业就没有前途可言。”

管理能力需要提升

中国品牌企业在制作环节的成本实际并不高，他们有60%-70%的成本都搭在了商品流通环节，主要还是因为企业的供应链管理能力和对顾客需求的应对能力不高。未来想要解决的深层次问题，必须要提高管理水平，提高员工素质，从管理方面降低从生产、研发、物流、配送再到终端消费的各个环节成本，才能生存下去。把商的数量降低，是一个有效地让渠道扁平化的管理手段，但变成直营店的效果就会非常好吗？也不一定。因为加盟店依赖的是经销商的管理模式，当直营店数量增大时，对品牌企业本身的管理能力和人才方面提出了更高的要求。

变革方向：渠道扁平化是主旋律

“渠道扁平化是零售升级的一个过程，以前由于资金、人力、物流等各方面的问题，终端触角没法涉及到全国范围内，现在渠道层级过多导致品牌竞争力下降、信息失真，这种情况下，加上品牌资金和管理实力的具备，自然而然就会走渠道扁平化的道路，这是一个自然的商业进化过程”，马岗称，“品牌在进行渠道扁平化的战略布局时，一定要考虑企业的实力，未来发展的情况和现有商的情况，总体做一个比较好的规划，而不是像达芙妮那样，让商做了几年再去收回渠道，这样对于商和品牌商来说，是一个双输的结果。品牌可以跟商选择一种好的合作方式，直营或联营，或一定比例的参股，以达到双赢的目的。而不是伤害商，让其成为品牌的对立面。“渠道变革，要适应现在的发展，但也不能忽略了以前的渠道以及商的情感和投入，是基于现有渠道的一个调整和改进。”

杨大筠表示，除了渠道扁平化，未来渠道还将呈现多元化和个性化。“可能会出现多种合作方式，直营、托管、、分销等，中国的市场太大，任何一个单一的方式都很难管理终端。”而且，不同的城市消费能力不同，消费需求也不同，以前可能是一个品牌在一个城市开很多一样的店，未来可能会在一个城市开很多店，但是这个品牌的不同风格，形成差异化竞争。

商自建品牌

自建“直营渠道”近年来正在服装行业内暗涌，虽然企业实现了利润最大化，但激化了与商之间的矛盾。一些商纷纷自寻出路，自建品牌、变身品牌商也成了不少商的选择。

“商想要稳妥发展，但品牌商想要追求更多利润，更快发展，就要削减商层级，变通想一些办法来压迫商，让商投降”，马岗称，商在未来将处于一种相当尴尬的位置，要么被品牌商消灭掉，要么就是自己成为品牌商，或者成为很强势的商，把自己的渠道做成一个品牌，像是京东商城一样，本身就已成为一个强势品牌，此时在品牌商面前才会有话语权，但这是一条相当难走的道路。

除此以外，渠道的多元化也给传统的商带来了新的机遇和挑战。一方面，新型渠道的兴起为商带来新的发展机遇和盈利渠道，新老渠道的复合经营可使部分优秀商快速赢得新的市场份额，成为多品牌、多渠道经营的专业户；另一方面，新型渠道削弱了传统的筹码，瓜分了坐地批发的市场份额，这就给商带来沉重压力和严峻挑战。

线上线下融合

马岗认为，未来零售业线上线下会加强融合，界限不一定很明显，甚至没办法去简单界定是传统企业还是零售电子商务企业，因为电商的比重和线下销售的比重已经完全交织在一起，线上的会员在线下消费会得到优惠，线下的会员在线上同样会受到良好的服务。不再强调线上或是线下，而是一个无缝零售。因此未来品牌在进行渠道布局时，不但要考虑企业现在的情况下，还要更多地考虑未来的发展趋势，必须要正视线上消费势力的崛起，通盘考虑未来消费趋势的一个变化。重视、尊重消费者的选择，渠道布局是一个综合的考量。