电信企业外包研究
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摘 要:2008年5月24日,中国国内6家电信运营商正式宣布重组,国内电信业进入中国移动、中国电信、中国联通三强争霸的时代。对电信业务外包进行了简要探讨,讨论了电信业应外包哪些业务,外包风险的规避等问题,希望能给电信业务的外包提供一些良好的建议。
关键词:电信(外包);外包业务;风险控制
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0012-02
1 什么是外包
所谓外包(outsourcing)也称资源外包。1990年美国学者Gary Hamel和Praharad在《企业的核心竞争力》中首次提出了“outsourcing”这一概念。具体而言,外包服务是指企业整合利用其外部相对优秀的企业资源,将一些非核心的,次要的或辅的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构,利用他们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力,而本身仅专注于那些核心的,主要的功能或业务。所以本质上讲,外包服务是企业的一种经营战略。美国著名管理学家Peter F. Drucker曾预言:“在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展机会的活动和业务也应该采用外包形式。”
据统计,全球服务外包市场2005年规模达到6000多亿美元,2006年达到8600亿美元,2007年的市场规模达到1.2万亿美元。根据权威机构――联合国贸发会议的预测,未来几年全球的服务外包市场每年将以30-40%的速度增长。预计到2009年,全球服务外包的市场规模将达到1.5万亿美元。这些数据表明,服务外包的优势日益增加,正成为国际商务活动中的新浪潮。
2.1 国内电信业的重组
2008年5月24日,工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合《关于深化电信体制改革的通报》,拉开了国内几大电信运营商重组的序幕。随着电信体制改革的加快,原有的中国移动、中国电信、中国网通、中国联通、铁通、卫通6大电信运营商经过分拆、合并的方式重组为新的中国移动、中国电信、中国联通3大运营商,随后国家给3家运营商分别下发了3G牌照。重组完成后,3大运营商全部成为可以发展移动、固定语音、数据的各项业务的全业务运营商,中国国内的电信行业进入“三国演义”的争霸时代。
如何在新的时代确立领先地位是三家运营商所共同面对的问题。“近年来,国际电信业的整合速度大大加快,各通信运营商不断提升综合竞争力,纷纷向综合信息服务企业转型。激烈的竞争要求运营商从传统的业务中解脱出来,用更多的精力投入到新业务开发、新市场研究中去。”业务外包业已成为目前国际电信业的一种主流发展趋势,但由于种种因素影响,目前中国电信业的业务外包市场还处于一个缓慢发展的初级阶段,面对全业务运营的压力,业务、服务和客户的增加必然要求中国的电信运营商迅速转变观念,加大外包的范围和力度。
2.2 外包给电信企业带来的优势
2.2.1 提升企业的核心竞争力
企业实施业务外包,可以将非核心业务转移出去,借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势,从而把主要精力放在企业的核心业务上。根据电信企业自身特点,加强对用户的服务和新业务开发,从而形成自己的核心竞争力。
2.2.2 降低成本
外包的业务由更加专业的外包公司来完成,避免了所有生产环节都有本企业内部完成,提高了劳动生产率,在保证质量的前提下可以有效的节省企业的运营成本。
2.2.3 提高资源的利用率
实施业务外包,企业将集中资源到核心业务上,而将非核心业务外包给专业公司,他们拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。因而最大限度地提高了企业有限资源的利用率,加速了企业对外部环境的反应能力,强化了组织的柔性和敏捷性,有效增强了企业的竞争优势,提高了企业的竞争水平。
3 电信业务有哪些可以外包
电信业务分为许多种类,有业务营销、电话装维、呼叫中心等等,一般来说,电信后台维护支撑和前台业务受理目前多采用外包的方式。以下对部分维护支撑和前台受理业务进行简单罗列:
(1)营业厅受理业务;
(2)各种呼叫中心的业务受理;
(3)固定电话、宽带的装、拆、移、修业务;
(4)移动基站(含铁塔)维护业务;
(5)测量台维护管理;
(6)管线的维护与建设。
根据业务外包的定义,企业业务外包的目的是整合企业外部的优势资源,将本企业的非核心业务通过外包的手段转给企业外部的专业机构进行运营,以此来使企业专注于其核心业务,降低企业的运营成本,提高企业的效率和竞争力。笔者认为,就电信企业来讲,其用户资源是其最根本和最核心的资源,在电信业务日益同质化、平民化的当今社会,哪个企业掌握了用户资源,引导了用户的消费需求,谁就在竞争的大潮中立于不败之地。
因此,电信企业应立足于“用户第一,服务至上”的原则,时刻以满足用户的通信需求为己任,在通信资费不断降低的形势下,于为用户提供优质、便捷的服务与满足用户个性化需求上做文章,才能在企业竞争中抢得先机。电信企业的核心竞争力就是新业务和服务,作为直接与用户接触并与提供服务的前台部门,例如营业厅和电话、宽带的装机维护,不适合进行外包,而是要通过服务来提高客户感知与认同度,同时可以借为用户服务的机会宣传、带动新业务的推广使用,不但能带来良好的口碑效应,也能提高企业在用户中的知名度。而目前我国电信企业丰富的人力资源也能满足企业的自有员工为用户提供服务的需求。
另外,一些与用户不直接接触的建设、运维的业务比较适合于外包,例如管线的建设与维护,测量台、移动基站的维护等等,由于电信企业在多年的运营中已经总结出一套良好的运营管理规范,通过把这部分业务外包出去,与具有专业优势的公司进行合作,可以提高运维效率,降低成本,并通过规范的要求来提高运维质量,另外这部分业务不直接与用户发生联系,对企业的核心竞争力影响较小。通过将这部分业务外包也能解放部分企业的劳动力投入到营销、服务的一线中去,增强企业的竞争力。
因此,笔者建议电信企业将与用户直接接触的,可以通过服务来影响用户的业务予以保留,而将与用户不直接接触的,可以通过规范管理来提高效率的业务外包出去。
4 业务外包面临的法律风险
业务外包对电信企业来讲是风险与机遇并存的一把双刃剑,业务外包在法律上并无直接而明确的规定,不能直接与现行的某项法律制度对号入座。目前从外包业务的种类及实现方式看,电信业务外包在法律上的实现途径主要有两种:
(1)业务。
《民法通则》第六十三条规定:公民、法人可以通过人实施民事法律行为;人在权限内,以被人的名义实施民事法律行为;被人对人的行为,承担民事责任。
原信息产业部《关于规范电信业务行为等规定的通知》(信部电函185号)规定:电信业务经营者根据业务发展需要,可以委托其他组织和个人其实施电信业务市场销售、技术服务等直接面向用户的服务性工作;商不是独立的电信业务经营主体,其行为的法律责任由委托的电信业务经营者依法承担;商必须以委托其的电信业务经营者的名义、业务品牌提供服务或收取通信费用,必须使用委托其的电信业务经营者的电信网码号等电信资源;商在经营中不能自行改变服务内容和资费标准,不得超出电信业务经营者委托其的业务范围提供电信服务。由此可见,电信业务的即指外包商接受电信运营企业委托,在授权范围内,以电信运营企业的名义对外开展工作,法律后果直接归属于该电信运营企业。
(2)业务承揽。
《合同法》第二百五十一条规定:承揽合同是承揽人按照订做人的要求完成工作,交付工作成果,订做人给付报酬的合同。承揽包括加工、定作、修理、复制、测试、检验等工作。电信业务承揽即外包商按照电信运营企业要求完成特定工作,交付工作成果,电信运营企业支付报酬。业务承揽与业务的最大不同就是:业务面向用户,而业务承揽面向线路、设备或某项事务性工作;业务是以电信运营企业的名义进行的,而业务承揽是以外包方自己的名义进行的。
在实际业务外包的过程中,以上两种方式可能都有涉及,在业务外包的同时,外包商为用户服务所带来的风险也需要电信企业来承担,因此如何对外包的风险进行控制是企业业务外包能否成功的关键之一。
5 电信业务外包风险防范
5.1 外包商选择的风险防范
主要是对外包商进入的风险进行防范。选择合适的外包商对业务外包的成功与否至关重要。2005年外包协会(Outsourcing Institute)就外包成功因素对其1410名成员进行了调查,发现选择正确的外包商是外包成功最为关键的因素,达到了所有因素占比的21%。
对外包商的选择风险主要可以从以下几方面进行防范:
(1)对外包商的资质、信誉、专业技能、人员结构等几方面进行考察筛选。
例如对电信业务外包商的资质有以下要求:承包外呼业务的须具有通信行业主管部门颁发的《“呼叫中心”业务经营许可证》;承包声讯业务的须具有《“电话信息”业务经营许可证》;承包宽带、固定电话装、拆、移以及设备维护等的,须具有《“网络托管”业务经营许可证》。
(2)对外包商的近几年的财务状况进行调查,确保外包商有良好的财务信誉和资金保障。
(3)设置公开招投标的准入机制,从公司规模、资本构成、公司组织结构、人员基本素质情况、价格情况、技术情况、服务能力、服务经验和管理水平等方面对外包商进行综合评估。
(4)采取一项业务至少2至3家外包商的方式来规避“客大欺店”的风险,同时可以引入竞争机制,要求外包商不断提升运营质量和服务水平。
5.2 外包运营中的风险防范
主要是对外包商的业务开展的风险防范。防止外包商没有按照合同规定的要求完成相关业务或降低服务质量标准。
(1)加强日常管理。防范业务外包中存在的法律风险。成立专门的外包管理队伍,建立健全外包管理制度的制定和实施,加强与外包商的信息沟通和交流,建立外包商的定期反馈制度和书面报告制度,以及成立业务外包实施效能监察组等。
(2)完善业务考核。总的来说对外包商的考核主要应从外包商的工作数量、工作质量和人员素质几方面进行综合评估。包括问题响应时间、问题解决时间、用户满意度、重大故障次数及解决时间、工作态度以及制度遵守情况等等。
(3)建立有效的奖惩机制。包括高绩效高回报、合约期满后考核决定是否续约、外包费用的逐年递增等激励性奖惩机制使外包商的利益与企业的利益相统一,减少外包商的投机行为,建立长期的合作共赢的关系。
5.3 外包商退出阶段的风险防范
主要是对外包商违约擅自终止合同给企业带来的业务中断和客户服务方面的损失,以及由于双方矛盾,外包商不再续约给企业带来的业务可持续性、服务质量下降的损失。
(1)拟定相应的合同条款,对外包商退出时相关的业务和资料等的交接进行约定,对外包商拒不履行相关条款给企业带来的损失写入违约责任并对其进行追究。
(2)建立紧急预案机制,对外包商单方面终止合约等紧急情况建立有效保障制度,尽量避免由一家外包商承揽关键性业务的情况,以便在一家外包商违约的情况下可以由其他外包商紧急介入,将企业的损失降低到可以接受的程度。