工作分析中常见的问题及对策
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摘要：工作分析是绩效管理的基础，是绩效考核中第一个主要环节。但在实际应用中，却存在着一些问题，致使其作用不尽如人意。通过探讨工作分析中常见的问题，并在此基础上提出一些能让工作分析有效开展的对策，以期对企业的绩效管理工作有一定的借鉴意义。
关键词：工作分析 绩效管理 绩效考核
一、前言
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一,是充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。但是，在具体实践中，却存在各种各样的问题，其中一个常见的问题就是没有重视工作分析。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。由此带来的问题，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,岗位目标难以确定,导致难以进行科学的考评；二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
工作分析本应是绩效考核中第一个主要环节,但由于它的费时、费力，以及在实践中具体操作的复杂性，我国很多企业远对它的重视还停留在口头上,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。
二、工作分析实践中常见的问题
(一)员工恐惧问题
员工恐惧问题是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。员工恐惧主要表现为：工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡，怀有抵触情绪，对工作分析实施者所要的资料不予提供；在工作分析过程中，员工对工作分析实施者提出的问题提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。
究其原因，主要有以下两个方面：（1）员工对工作分析的目的不明确，将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏，或者认为工作分析意味着工作强度要加大；（2）在工作分析面谈中，一些未经培训的工作分析人员，经常问一些大而空洞的问题。如：“请你谈谈你这份工作对公司的价值”，面对这么宏观的问题，员工往往不知该如何回答。这样的问题既容易引起员工的不安，又得不到有效的信息。
（二）动态环境问题
现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。在这种瞬息万变的内外部环境中，工作分析也面临着巨大的冲击。由于工作分析的特殊地位，很多企业也曾投入巨大的人力、物力来进行工作分析，整理内部的职位描述书与任职说明书。当所有的工作完成之后，最终的结果就是一堆文档，时常因为市场的变化、职位的调整，导致原有的文档不适用了。导致许多老总们认为工作分析是多此一举，浪费资源。
从表面上看，问题是出在工作分析上面，因为工作分析的结果落伍于市场的变化，已经不适用了。但其实错误的根源在于最重要的企业战略问题没有真正落实在工作分析的过程中，而只是目前的各职位的说明，这样刚刚写好的工作说明书很快就无法适应企业的需要。
（三）形式主义问题
形式主义的问题主要表现在两个方面：
第一，一直以来，众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的，人力资源管理者在实际操作中往往生搬硬套一些市场流行的工作说明书模版，而忽视企业的具体特点和个性要求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度地说明问题。这往往会增加企业的管理成本，并且实际应用的效果不佳。
第二，在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展人力资源管理工作。
三、有效开展工作分析的对策
（一）获取高层支持，有效管理你的老板
实践证明，高层的持续性支出与系统性思考是工作分析成功的基石。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲，必须渗透到操作环节中，通过持续深入的沟通与互动，建立起高层对工作分析及后续应用的“心理承诺”。
一方面，工作分析可能同时涉及组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取高层的意见；另一方面，让高层充分了解开展这项工作的重要性，并有高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。另外，高层公开表明工作分析的目的，是在于了解岗位要求、改进工作方法、规范工作内容，而不是针对某个人，这样也有利于消除员工恐惧，保证工作分析的正常进行。
（二）以组织战略为导向进行工作分析
急剧变化的社会环境和组织环境，要求工作分析不仅能体现大背景下工作内容和性质的发展变化趋势，而能还能够跟具体组织的特性及组织的发展目标结合起来。Sanchez 在2000 年提出了在迅速变化的环境下如何进行工作分析的问题。传统工作分析往往把任职者作为主要的信息来源，Sanchez 认为，为了适应新的需要，不能仅仅把任职者作为唯一的工作信息来源，还应该让一些非任职者，例如企业的战略制订者和人力资源管理者以及相关领域的行业专家，加入到工作分析的过程中，这样他们可以就企业需要的一些比较抽象的个性特质和企业的战略需求提出建议。
工作分析应该体现组织战略。在做工作分析的初期，必须对企业的战略进行短期或长期的定位，把战略目标作一一分解，形成部门的战略目标，部门主管在此基础上，再深入分解成为员工的职位描述书和任职说明书。在分解过程中，需要各个环节间不断地沟通。只有把分解后的职位描述书和任职说明书，与目前的员工的工作状况进行对比，才能形成使用的工作分析结果。
（三）建立工作分析小组，保证充分参与
工作分析需要全员参与，因为每个岗位既是工作分析的对象，同时也是岗位信息的提供者。为了保证信息的真实性和客观性，同时又要使岗位说明书内容趋于规范化和标准化，需要工作分析的各个主体互相沟通，并达成一致的意见。因此，工作分析需要形成人力资源部推动，全员参与的局面。
虽然需要建立工作分析小组，但实际上这个组织是“虚拟”的。也就是说它并不是将某些人从日常的工作中抽调出来独立做工作分析，而是将其作为一项临时性的工作任务。当然，对于人力资源部来讲，工作分析就是本部门的本职工作。
工作分析小组中的人员在工作分析的不同阶段，各自担当一定的工作分析职责。小组由四类人员构成：人力资源部人员、部门经理（包括公司高层副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管）、员工代表、各个岗位代表。有些企业可能需要聘请外部咨询公司展开工作分析，那么咨询机构也属于该组织中的一个构成部分。（参见图1）
组织中各类人员在工作分析的不同阶段，担任着不同的职责。（参见表1）
其中，岗位代表指，每个岗位选择一个素质较为全面的人，来负责提供本岗位的信息。这主要是对于一岗多人的情况下，并不需要所有的人员参与岗位信息调查。
员工代表是从本部门内部挑选出业务知识较为全面、理解能力和写作表达能力较强的员工，他们一般是作为本部门进行工作分析的代表。设置员工代表主要解决岗位信息初步确认与整理的目的。首先，基层员工素质参差不齐，很难保证所有岗位有能力按照要求完成信息提交，这就需要员工代表起到辅助作用；第二，所有岗位的信息收集上来，部门经理由于忙于日常事务，也很难抽出时间逐一检查，这就需要员工代表能够根据自己的业务经验，对岗位信息进行初步判断后，再将存在问题的岗位信息与部门经理沟通协商；第三，人力资源部的人员与精力有限，很难随时地解决工人填写信息调查问卷时存在的疑问，这样员工代表可以起到辅助、解释的作用；同时对于自己无法解答的问题，可以汇总到人力资源部门集中解答。
为了了解到足够的岗位信息，要应用各种方法，运用各种调查表，研究各种已有的书面材料，需要专门的技术，所以有必要对小组成员事先进行一些相关的培训活动，以保证小组成员有能力收集到真正能够反映各个方位的关键因素的信息。
建立了完整的、职责明确的工作分析组织，其实就已经成功了一半。
（四）选择合适的工作分析方法
工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的不同选择不同的方法。一般来说工作分析主要有问卷调查法、面谈法和关键事件法等。这些方法各有利弊，如面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真。问卷法费用低、速度快，节省时间，调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会因理解不同产生信息误差。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法。
（五）在实践中应用工作分析并及时地修正
工作分析最忌讳只重形式不重应用。如果不能够有效利用工作分析结果，势必会影响后续人力资源工作的开展。员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，也很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。所以，一定要把工作分析的结果真正的应用于人力资源的各项工作中。
另外，工作分析是一个过程，并非一成不变的标准，需要不断根据企业战略目标来修订，从而达到人力资源的优化管理。任何组织都要随着外界环境的变化进行相应的变革活动，组织结构、工作构成、人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源管理部门制定出相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题，及时修正。只有这样，工作分析才能够适应组织发展的变化。
四、小结
总之，工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核的重要依据，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行工作考核。企业要根据自己企业的实际情况进行工作分析，形成体现自己企业特定需要的工作分析结果，并把结果应用于实践当中。
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