不一样的国企高管

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇不一样的国企高管范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

精神上的推动力会比建立在纯粹经济基础上的推动力更稳固、有力

有这样一些公司，体制上属于国企，却有着一般国企望尘莫及的发展速度，5年内资产增加上百倍。

有这样一批人，技术出身，没有特别诱人的薪金待遇，却有效地管理着一批人，开拓着行内最前沿的业务。

目前中国，这样的公司有一批；这样的人，在关注度极高的电信行业，特别具有代表性，比如联通，比如联通数据与固定通信业务部总经理田文科。

管理行为源于技术

田文科从事管理的时间几乎和从事技术的时间一样长，而且在管理职位上从来没放弃过技术。“在电信行业，不懂技术就没法搞管理，管理与技术结合的紧密程度超过任何其它一个行业。所有的管理行为都来源于技术。”

比如，谁都知道企业要发展必须有明确的目标。有些行业决策者不懂技术也能为企业设定目标，而电信行业，如果管理者没有技术知识就没法定目标。如中国的电信企业希望通过五年的努力成为世界级的电信企业，这需要电信企业每年都要制订具体的发展目标（业务增长率、人均劳产率、EBITA、APRU值等）。并且还要有配合实现目标的具体行动方案，如电信产品策略、电信价格策略、电信渠道策略、电信促销策略、公共关系和政治沟通能力等。这些，如果领导者都不懂的话，他的目标、他的方案能实现、可操作吗？

再有企业发展要提高效率，降低成本，而没有技术支持一切都是空谈。“比如联通的数据网络平台去年被国家信息产业部鉴定为处于国际领先地位，但他在这上面的投资相对其它运营商低很多。原因就在联通管理高效的同时，技术上研究很深。很多业务要通过技术实现，而每项技术的价格差异很大，甚至高达十几二十倍，只有真正懂的人才知道在什么情况下选择最合适的技术。1999年后，我有幸成为联通里一批具有技术背景的高层管理者之一，这批人里有刚辞去联通副总裁的刘韵洁、从技术部总经理做到集团副总裁的李正茂等。没有这批人，联通从1998年固定资产20亿发展到现在的2100亿，整整的100多倍，是根本不可能的。”田文科认为。

其实，不止联通，察看中国其他电信企业高管的履历，第一梯队的张立贵、王晓初、周德强等，第二梯队的勒东滨、左风、刘大成等，没有技术背景的还真不好找。

我们与职业经理人不同

在田文科眼里，职业经理人和像他这样的国企高管做事的源动力根本不同。职业经理人做事是因为他在这个位置，在这个位置是因为它有着丰厚的待遇，要在其位谋其职。这和他们一心想着“通过自己的工作，集体的努力为社会做贡献，是最大的精神动力。”是有本质区别的。

“非典期间，联通的可视电话----宝视通被应用于卫生系统。部长、各级领导、专家们开会既能听到声音又能看到图像，还能形成互动，不用直接接触，却像在一个会议室里开会，避免了感染机会。后来卫生部代表打电话非常激动地感谢我们。他们的激动就是对我们的激励。”

现代西方的人力资源管理、薪酬绩效考核充分考虑了个人的经济贡献，也充分的反映在了个人的经济回报上，完全是一套经济驱动、价值量化的标准。国内企业，无论国企、民企，学习这套方法后成绩不错的不少。而在中国，尤其在大型国企担任高管的人，大多超过35岁，经历过社会价值观较单纯、冲击少的年代，接受过比年轻一代更深刻的社会主义熏陶，所以，对他们的激励驱动，金钱当然很重要，社会价值的实现也是不容忽视的一面。而且，这种精神上的推动力会比建立在纯粹经济基础上的推动力更稳固、有力。

中国人讲究事在人为，联通的高速扩张，投资价值一直拥有极高的认同度，与它采用的是世界上最先进的管理模式，聘请世界最大的咨询公司麦肯锡作为顾问不无关系，但关键还是在人。它将这种打心底不止是为某一个人、某一个企业效力，而是为整个社会贡献的“中国特色的人”揉进了西方先进模式，避免了一般国企管理方式落后的弊病，也没有一些企业完全照搬国外先进模式而水土不服的顾虑。所以，“软件”、“硬件”兼备的联通若不能快速发展，将是现代管理的极大悖论。