关于企业创新机制与防范外包风险策略研究
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摘要：随着新一轮全球产业转移浪潮的到来，以服务外包和高科技、高附加值的高端制造及研发环节转移为主要特征的新一轮全球产业结构调整正在兴起，共享信息和合作研发的需求越来越大。针对服务外包的风险进行分析，对服务外包市场的促进及供求双方都具有特别意义。表现在：一方面，服务外包的需求方可以强化管理层的风险意识，指导企业信息技术资源外包战略的制定和实施，尽快缩小与国外先进企业在软件服务外包管理方面的差距。另一方面，服务外包的提供方可以站在需求方的角度，重视风险分析与控制，从而规范自身的服务，配合服务购买方的需求，双方共同建立起双赢的合作关系。
关键词：服务外包；服务外包企业；外包风险；风险控制
中图分类号：F425 文献标志号：A 文章编号：1007-5194(2011)02-0094-05
一、企业服务外包风险的成因分析
(一) 服务对象变化的影响
在离岸外包业务中，服务外包企业承接的具体业务具有项目规模大、服务周期长、科技含量高、交付时间快、业务虚拟化、环境差异大及营运成本高等特点。服务外包企业的服务对象广义上是发包的客户，狭义上讲是指客户发包的项目，即具体的服务内容。无论哪些对象发生变化，都会影响到外包的承接方。首先，如果服务的客户发生变化，随之而来的就是增加新的客户评估费用、新项目的培训费用。同时，由于服务外包企业往往会花巨资建立服务于客户的灾备中心(灾备中心投资巨大，并且主要服务于特定的客户)，所以一旦客户发生变化，服务外包企业要承受较大的经济损失。其次，客户服务内容的变化使得外包企业要调整已制定的营运方案。对承接离岸外包业务的企业来说，由于其承接的经济业务来自世界各地，其业务活动的具体对象发生在境外，自然会使用各种外币进行款项的收付结算，使得企业时刻处在外汇风险中。再次，发包方所在国的政治、经济环境明显区别于我国，任何一点国情和政策的变化都会给我国的服务外包企业带来各种影响和冲击。由于市场机会的不确定性而导致的市场风险存在，合作双方理念和文化的差异、无效的沟通机制等因素都可能导致外包的失败。复次，一般来说，商品的有关特性可通过用户在购买时的触摸和视察来辨别的，即为搜寻商品；而那些需要在使用一段时期后才能辨别和了解其特性的，称为经验商品。实际上，外包服务商向企业提供的服务便是一种典型的经验商品。
(二) 信息不对称情况下的影响
信息的不对称可以从两个角度划分：一是不对称发生的时间，服务外包是一种长期的委托行为，一般合同履行的时间比较长，三年，五年，或者十年，几十年。一旦外包服务商和企业之间的关系以契约形式加以固定，企业内部的信息技术业务或资源交由外部的服务商管理之后，企业无法对外包的内容进行直接控制。将业务外包出去面临的一个最大风险是，一旦外包出去，要想再收回来，可能需要数年的努力。二是不对称信息的内容。信息不对称，服务商比企业更了解自己的资信、真实的技术实力、人员实力，并向企业提供不充分或不真实的信息。由于业务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式，厂商和外包供应商之间实际上形成了一种委托一关系，从实质上看，外包所体现的是一种企业和外包服务商之间的“委托一”关系。“委托一”在现代市场经济中普遍存在。由于存在信息不对称，委托人往往比人处于一个更不利的位置，实施信息技术外包的企业(委托人)与外包服务商(人)之间的关系也是如此。在企业和外包服务商的交易中，当交易的一方掌握有另一方所不知的信息时，交易便处在不对称信息结构当中。
(三) 选择外包服务商的隐蔽性
隐蔽性是指：假设委托人和人在签订契约时各自拥有的信息基本上可视为对称，但达成契约后，委托人无法观察到人的某些行为，或者外部环境的变化仅为人所观察到。在这种情况下，人在有契约保障之后，可能采取不利于委托人的一些行动，进而损害委托人的利益。隐蔽行动的问题在企业对合同进行管理的过程中也具有普遍性。一是由于项目经理没有能力或没有严格设计和遵照招标规程去了解服务商的实际运作情况、背景、主导产品与核心业务情况，也没有对服务商的财务状况、非财务状况、稳定性等进行认真核查及分析，从而无法把握来自于服务商的风险；二是由于直接项目负责人存在个人倾向性，导致其虽然了解来自服务方的信息，但没有充分地向后台决策层反馈，后台决策层缺乏充分有效的信息来支持决策。这种信息不对称的决策导致了“逆向选择”――企业误选了不适合自身实际情况的服务商，企业管理与协作风险大大增加。三是道德风险的风险是由隐蔽行动引起的，是指委托人和人达成契约后，委托人无法观察到人的某些行为，或者外部环境的变化仅为人所观察到。
(四) 选择外包服务成本的风险
一是由于缺乏可操作的而且严格的监控措施，服务商有可能不履行先前的承诺，服务资源也存在级别被降低的风险；当内部的信息技术业务或资源交由外部的服务商管理之后，企业无法对外包的内容进行直接控制，也得不到来自外包商服务人员的直接报告，对服务需求变化的缺乏灵活性掌握、费用控制。在项目服务过程中，任何服务项目的调整或变更都会额外增加企业的营运成本支出。二是由于技术更新的速度非常之快，技术成本随着时间的推移而降低，但因服务商缺乏来自企业的激励，为赚取更多利益反而限制了新技术的应用或服务费用的降低，从而存在着与企业想要分享信息技术进步、增强成本控制的初衷背道而驰的风险。外包服务商降低服务水准、增加潜在费用。三是成本容易超出客户预算，公司要配合外包服务提供商的需求进行一些额外工作，这其中的协调成本，可能会非常昂贵。除此之外，签约金和监督外包厂商进展的支出，也可能远高于预期支出。四是对承接离岸外包业务的企业来说，由于其承接的经济业务来自世界各地，其业务活动的具体对象发生在境外，自然会使用各种外币进行款项的收付结算，使得企业时刻处在外汇风险中。
(五) 客户的专有技术被水平扩散化
在项目实施过程中的具体环节都是由外包商工作人员操作，在服务质量上容易存在监管失控，达成契约后，委托人无法观察到的某些行为，或者外部环境的变化仅为人所观察到。公司希望和他的服务提供商具有排他性的关系，但供应商在和其他多个客户一起工作时很难不被影响，也很难保持客户想要的最佳技术不扩散。公司外包的核心业务越多，传统的比如法律手段来控制风险的方法越不管用。因为详细的法律契约可以提供短期的解决方法，因为契约可以保护某个具体工程产生的有形创新成果，但不是每个工程的创新都是有形且能被法律契约明确定义的。企业的商业秘密和内部资讯、乃至知识产权等方面都有可能存在风险，核心技术的外泄和核心能力的丧失风险大大增加。
二、服务外包企业外包风险类型
(一) 企业创新能力弱化的风险
首先，如果将企业的信息技术外包，服务商与企业的合约关系将限制熟悉业务的用户和熟悉的专家之间的接触，可能会阻碍新技术与业务的结合，可能导致企业核心能力的流失。外包相当于宣布放弃了从组织网络中学习的机会，将不仅危及其未来竞争力，还会导致依赖外部供应商的风险。一些过分依赖“外包”的公司正在丧失自主创新的能力，从而削弱企业的学习和创新能力。因为商业创新来源于突发奇想，但是承包商不可能将其想到的商业革新告诉企业。对承包商来说，所有的业务实现标准化就意味着提高效率，不希望企业不断更新业务要求。外包虽然给企业带来更大的灵活性，但是却以牺牲创新的机会为代价。有可能因此而失去投资新技术的动力。
其次，资产专用性程度越高，市场交易费用也越高，因而投资风险也越大。所谓专用资产指投资于支持某项特定交易的资产，它们一旦形成很难另做他用，并且由于高新技术产业自然会伴随着高风险，从而导致企业资金筹集渠道不畅通。前惠普公司全球品牌主管伊恩・瑞德说过：“永远不要为了提高效率而进行外包。公司必须考虑顾客的感受，而且必须确保外包绝不能在顾客心目中产生不好的影响。通过外包，最好是能够提升公司的品牌价值。”因此，交易双方具有很强的依赖性，一方违约将使另一方产生巨大的交易风险，产生品牌风险。
(二) 企业管理失控的风险
很多企业根据自己的战略发展来制定外包策略，但是如果企业做决定时，没有参考自己的长期战略，则有可能导致灾难性的后果。一是在外包管理中，首先需要企业外包管理者对外包商进行受权，但受权不当就意味着外包在某种程度上的失控，如外包商员工并不直接向企业负责，存在着人员管理失控。在企业进行大规模转型的时候，以前所进行的外包可能成为企业的枷锁。二是在离岸外包业务中，企业缺乏财务风险意识，较多地注重业务流程的科学管理与维护，在财务管理中缺乏系统的财务风险防范制度建设，不注重对财务风险规避策略的研究。依据成本优势承接的服务外包，很可能再次因为成本优势而离开，从而形成出口飞地和“候鸟经济”。企业为满足客户的要求而对灾备中心的大规模投资也使得企业的资金被长期占用，影响了企业资金的循环。
(三) 企业信息渗漏的风险
一是信息化内容与企业业务存在相关性，在企业的商业秘密和知识产权保护方面也存在管理失控的风险。相比传统的外包，现在核心业务的周围没有了保护边界，不仅仅商业机密信息泄漏的风险随着合作伙伴的增加而递增，而且在知识、专门技术和能力等各方面的核心竞争力也将依赖于外部供应商，这样必然引起公司会失去独自认识和创新的能力，从而使企业面临潜在的风险。造成企业战略信息的泄漏的原因有两种：一种是服务提供商有意识地泄漏企业的相关策略信息给企业的竞争对手；另一种是服务提供商无意泄漏了企业的战略信息。二是企业可能丧失对外包的控制，从而影响整个业务的发展。外包信息系统的安全性是非常值得关注的一个问题。在外包的系统中，由于企业没有内部科技人员的全程跟踪，一般业务部门容易忽视程序漏洞。同时，后期的维护企业需要提供足够的信息，而这些信息可能就会在无意中形成安全隐患。
三是随着外包关系由传统伙伴关系发展到目前的战略外包，公司由对一个供应商的长期合作变成与多个供应商进行短期合作，参与外包的核心业务也由少变多。现在的供应商都在为许多雇主服务，供应商的最优技术也就是所有雇主都享用的技术，所以供应商的水平再高也不可能成为发包公司的竞争优势。很多企业都选择将各项业务分散外包出去，特别是与IT相关的业务一从网络服务到主机运行，从桌面电脑管理到开发海外应用程序。一旦企业IT发生了改变(不论是业务转换，还是因为改革的不连续性)，各个承包方之间的关系将随之改变。公司需要加强对承包方之间的管理，使其能够相互配合。但是，只有当公司预见到了这一改变并且提前做好这些准备，才不会导致大规模的业务脱节。若在发生冲突后进行补救，为时已晚。
(四) 企业外包合同的风险
就信息技术服务提供商方面来看，其原因可能有：企业开始没有很好评估信息技术服务商的实力，选择了低劣的服务提供商；服务提供商方面的人员变动，无力提供外包合同中规定的服务水平；在前期需求分析时，服务提供商未能充分理解企业的业务需求等等。很明显，有着深远影响的外包需要有严厉的合同、监管条款和服务协议加以约束。合同的任何更改应该以附加条款的形式出现。当双方出现了更深刻的矛盾时，整个合同需要重写。企业通常都会派出一个服务管理小组管理外包出去的功能性业务，或者派出一个操作小组管理外包出去的业务过程。承包方也会指派相应的工作小组与其配合。太过严厉的服务协议只会增加自己的成本，并且把简单的事情弄得复杂。承包方发生问题。发包方需要和两家承包方同时讨论，以求在协议条款上达成一致，签订合同。如果发包方和原承包方的合同涉及风险及风险共担、利益共享，那么在合同终止时，如果取得了任何利益，双方就要根据先前的协议共同分享利益。如果发包方认为承包方即将破产，就可能援引保护性条款，要求终止合同，而承包方想千方百计地保住合同。新的承包方要同意以双方都可以接受的价格从原承包方那里购进外包的资产。发包方必须说服新的承包方，它是可以从外包合同中获利的。但是由于有了前车之鉴，新的承包方也有很多理由对此表示怀疑。
(五) 企业员工道德的风险
一个公司采取开放的对外发展战略，即外包其核心业务，依赖某个供应商的技术，这个供应商应该是该行业的研究者或者专家，或者是一个组织或科学界某研究团队的核心成员，雇佣他们的主要原因是企业希望利用他们的专业知识和在该研究领域的领导地位。但也正是因为他们具有很高的专业知识和领导地位，如果他们想泄漏信息的话，他们有足够的机会背叛雇佣他的组织并把信息泄漏给竞争者。供应商的违约行为很难被发现，即使被发现取证也是相当困难的，而且任何法律救济也补偿不了发包人的商业损失。
三、企业创新途径与防范外包风险对策
(一) 企业风险评估的创新
首先，企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配，总体战略是企业制定业务外包的基础，企业的总体战略不仅决定了企业的自制／外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。对发包方的风险评估包括发包方的信誉风险评估、发包方的经营风险评估、发包方的环境风险评估等内容。一个企业要成功地实施信息技术资源外包，通常必须经历如下阶段，即：战略制定(企业内部分析和评估、界定需求)，选择适合的服务商，以协议形式固定双方合作关系，对合同进行实施、管理与监控。制定外包策略时，慎重考虑此策略对企业的长 远战略目标是否将造成重大影响。不可因一时的急功近利，匆忙将业务流程外包出去，造成在企业经营困难时，无法收回业务，成为企业转型的巨大障碍。
其次，核算和控制外包的综合成本是十分必要的。服务外包企业必须不断增强财务风险意识，科学评估接包项目，并对承接的外包项目实行业务全程风险控制。企业自身的风险评估包括业务承接风险评估、灾备投资风险评估、营运成本风险评估、收益实现风险评估等内容。企业应组成一个由企业内外专家组成的风险评估专家委员会，充分理解信息技术外包的相关风险因素，评估外包项目将如何支持企业的目标和战略计划，如何对外包服务商进行关系管理。风险评估过程应考虑到业务处理系统的外包风险，包括：对系统的安全性和有效性，系统和资源的完整性，管理规则的一致性等方面所遇到的威胁。企业还应该注意到其系统结构，设计及控制方面的功能所面临的风险。
(二) 监督承包方的管理创新
首先，对外包商的资格审查应从以下三个方面着手：技术实力：外包商是否具有信息技术方面的资格认证，如信息产业部颁发的系统集成商证书、认定的软件厂商证书等；外包商是否了解企业所在行业的特点；经营管理能力：了解外包商的领导层结构、员工素质、客户数量、目前所占市场份额和相关成长背景、杜会评价、企业信誉；针对具体情况，选择单一的外包服务商，还是选择几家外包服务商。对信誉水平不同的企业制定不同的信用额度和期间，凭借高度柔性的生产机制，迅速适应市场需求的变化。
其次，建立高效的信息反馈机制。和承包商及时沟通信息，鼓励承包商反馈意见，提出创新思想和合理化建议，并迅速做出反应，主动使承包商从革新中受益。标准化形成规模生产固然对承包商有利，但如果企业对承包商能做到利润共享，本着“创新一适应市场需求一企业生存”的原则，承包商还是愿意及时反馈信息，提出革新建议，共享利益，共同发展。应在进行科学评估的基础上建立企业财务风险预警系统，以辩识、评价和分析财务风险，提出合理的风险规避策略，从而最大限度地减少财务风险所带来的损失。
再次，加强对承包商的持续监督，提升公司的品牌价值。企业应成立由IT专家、财务专家和战略专家组成的监管组，对承包商生产产品的工作环境、卫生状况和工人的工资等进行监管，制定限制措施，确保外包不因污染环境、虐待工人等在顾客心目中留下不良印象而影响公司的品牌。企业应对外包的产品生产制定统一的标准，包括卫生状况、生产环境等，对不符合要求的承包商不予外包，以免减损公司的品牌价值。
(三) 企业外包合同的管理创新
首先，外包合同是外包管理中重要的文档之一，是控制外包服务商进而降低外包风险的主要杠杆。企业在制订外包合同的时候，应该注意以下几个要素：界定外包服务范围的时候要有一定的灵活性，外包合同应明确服务范围、职责，同时有充分的弹性应对技术和操作方面的变化。用合理的服务水平衡量质量表现，外包的服务范围、服务等级、服务标准等内容，而不仅仅关注项目进展速度。明确信息技术外包服务要求的安全性和保密性；明确争端的解决方法，合同中应明确赔偿责任与争端解决程序，应包含限制成本增加和终止合同的权利。双方专家小组同时监督管理合同的执行情况。确立企业的跟踪检查权力；明确企业对后期成本变动的限制权及转包服务提供商时的批准权，还要考虑到保密条款、知识产权，以及遇到不可抗力时如何处理等问题。
其次，企业在外包市场竞争中有三类基本的战略可以采用，即成本领先、差异化和集中战略。选择外包供应商时首先要有明确的目的――是获取资源，还是降低成本?目的不同，对外包供应商的选择依据也不同。选择资信和服务能力好的外包服务商。可以从人品质量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平，以及满足程度等方面对潜在的外包供应商进行考核。对承包商进行评估以决定服务商的财务和运作方面的能力进行鉴别。服务外包企业要将财务风险的控制体现在外包项目运营的全过程，包括项目的洽谈、初期的评估、承接后的运营及运营中的维护等过程。
再次，对外包服务商进行跟踪监督。在企业和信息技术外包提供商的合同执行期间，企业应该对承包商进行持续的监督，防范承包商发生问题，从而进一步降低风险。若发生承包商自身竞争能力下降而不能履行责任时，企业应及时增加可替代的承包商，维持一种向后集成的可靠威慑力量，或者通过购买承包商的股份成为承包商的控股者之一，以使外包不至于因个别承包商的退出而中断。
(四) 寻求服务外包新形式的创新
企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对象，即要确定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制，可以据此将企业从事的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务是企业核心能力的载体，必须保留在企业内部。判断非核心业务与核心技术的标准应是“能不能在多个地方买到”。从控制风险的角度看，公司与供应商建立排外的合作关系更加可取，但是限制信息在服务供应商所处网络里交换的成本将是巨大的，服务供应商为了一个客户独守其专有技术的成本也是巨大的。所以最好的方法是找到哪些核心商业功能可以向外部供应商开放作为共享知识，同时保证能不失核心竞争力。除了考虑以上因素外，还应探索信息技术外包的新形式。外包的下一浪潮(或趋势)是能增加联盟有效性的独特法人结构在业务过程再造和增加股东价值方面的使用，这些法人结构包括偶发事件定价(Contingen―cyPricing)、资源合作(Co―Sourcing)、交叉拥有关系(Cross Ownership)和联合投资(Joint Ventures)等。
(五) 外包企业内部管理的创新
首先，在外包时，外包商会“锁定”合同中的内容，使企业丧失信息化投资中的灵活性价值。解决的方法就是鼓励外包商在双方合作中带人变革，二是适当缩短合同期，以便在下一个合同中做出变更。
其次，及时沟通协调与员工的关系，强化文化管理来消除各种摩擦和冲突。若承包商接管了一个有工会组织参与的业务，为了维持与员工关系，应保留工会。承包商推行新举措时，应与工会沟通，通过工会去协调。发生冲突时，企业、承包商应考虑局部利益和整体利益的关系，及时与工会沟通，相互理解，力争合作，避免不必要的损失。外包涉及了不同的企业，甚至不同国家企业之间的资源整合，需要通过强化文化管理来消除各种摩擦和冲突，如强调目标一致的团队文化，诚实互信，加强相关各方的合作和协调。
参考文献：
[1]卢锋.我国承接国际服务外包问题研究[J].经济研究，2007，(9)
[2]魏倩，王正明.基于“钻石”模型的中国服务外包产业竞争力分析[J].江苏商论2009，(1).