逄奉建 引领创新走卓越

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创新缔造神奇

综观世界名企的崛起和发展，无不凝聚着“创新”的精神。以近几年在电子工业领域大放异彩的“黑马”三星集团为例：三星在创业初期，主要靠引进国外技术，生产或仿制欧、美以及日本等地厂商的产品，在上世纪90年代一度陷入困境。但它毅然下决心投入巨资培养自己的研发队伍，视技术创新为生命，把销售收入的10％投入技术研发，终于成就今日的地位，是亚洲市值最高的公司之一。

奠定优势

在我国数量众多的纺织化纤生产企业中，山东海龙是一个响亮的名字它是我国目前最大的粘胶化纤生产基地之一。从个默默无闻的小厂起步，到今天名震行业的化纤生产基地，海龙赢得了一轮又一轮的市场竞争，并于1996年12月26日在深圳证券交易所上市，是我国纺织行业最早上市的企业之一。要知道，市场不会随意偏袒一个企业，今日海龙的成功很大程度上得益于逄奉建和他麾下的强力团队。在他的操控下，不断创新的海龙跨过了一道道市场的坎，书写下笔笔完美的成绩，直到成就了今日我们所看到的海龙。

时至今日，海龙总资产39亿元，2006年销售收入达24亿元，利税2.2亿元，主导产品共五大系列50余个品种，粘胶短丝涤纶帘子布、输送带用帆布的国内市场占有率分别达到13％、28％、37％、产品远销东南亚、欧盟、中东、南美等地。2005年山东海龙被我国科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”。

2005年对于国内化纤行业来说是残酷的一年，粘胶纤维市场竞争惨烈，行业整体利润下滑，化纤企业几乎全线亏损，在这样的市场形势下，海龙的经济效益依然稳步增长，盈利能力在业内一路领先。

这一切成绩的取得，都离不开逄奉建一向倡导的创新精神。创新是企业持续发展的命脉也是动力之源。细心探究逄奉建的人生轨迹不难发现，创新精神其实一直贯穿于他的人生历程中，正是有了他的创新无止境，山东海龙才会不断有新的超越进而确立了业内的领先地位，企业综合实力由2001年的第五位跃居目前的粘胶行业首位。

看家之宝

逢奉建主持完成的《年产45000吨粘胶短纤维工程系统集成化研究》项目，这是纺织行业自上世纪80年代以来的重大创新项目。

该项目集原始创新集成创新和消化吸收再创新于一体，首创及研发了11项新技术，12种新型装备，研制成功的生产线达到单线产能世界第一，分别比国内老线和国外先进生产线提高35000吨和15000吨，并用研发的节能降耗新技术，使能源资源消耗成为最低。自动化控制水平最高，单位产量用工由国内平均660人下降到115人，产品质量也明显提高，最早实现了大容量国产化工艺装备的柔性化生产。该项目顶替进口，已在多家企业得到推广应用，结束了我国粘胶纤维装备依赖进口的历史，不仅大大节约了项目投资，而且使已推广企业的能源资源消耗、污染大幅度减少，取得了巨大的社会经济效益。

“年产45000吨粘胶短纤维工程系统集成化研究”无疑就是奠定今日海龙行业领先地位的“压箱之技”，完全是对逄奉建持之以恒执着创新的最好回报。

“何梁何利青年创新奖”

其实，在“年产45000吨粘胶短纤维工程系统集成化研究”获得国家认可之前，逄奉建个人已获得来自行业协会和相关社会机构的认可。2006年逢奉建被评为“全纺劳动模范”，还因主持粘胶短纤维工程项目的研发而获得了香港“何梁何利基金青年创新奖”。

2006年11月15日，何梁何利基金2006年度颁奖大会在北京人民大会堂举办，这是何梁何利基金第十三届颁奖典礼，逄奉建以近年来出色的成绩荣获了“青年创新奖”，这是对他在纺织行业的领域内推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的认可。

香港何梁何利基金是国内规模最大的民间科技奖励基金，宗旨是奖励那些取得杰出成就的科技工作者。该奖的获奖人员在前12年大多是院士，获奖人员年龄平均为68岁，去年平均61.4岁，但逄奉建获奖的时候只有44岁，同时这还是何梁何利奖第一次颁发给了纺织行业工作者。

奋斗诞生希望

在历史长河中，每天都有企业诞生，每天也都有企业倒闭。可以说，失败的企业各有各的不同，但成功的企业大都是相似的――它们一定闯过无数的困难和挫折，经历风雨方见彩虹，这是一条不以人的意志为转移的定律，能够一帆风顺地发展壮大的企业只可能出现在传说中。

在历史面前，机遇是均等的，只有最具智慧的人才能抓住稍纵即逝的机会，从而赢得这场时代赋予的游戏。对于山东海龙而言，成绩的取得并非一蹴而就，它的成功就印证了唯物辩证法的质量互变规律――由量变逐渐演变成质变，其要诀就是坚持“科技是第一生产力”。

历史的转折

先让我们把眼光回转到10年前。20世纪90年代中期我国粘胶短纤维行业的生产设备存在单机容量小，单线产能低、能耗指标高，三废排放量大等问题，同时期的海龙在国内行业中只能算作一个中型企业，粘胶短纤维产品质量不高，在国内外市场上缺乏竞争力，还面临资金短缺，人才匮乏的局面，企业发展并不顺畅。就在此时，逄奉建临危受命，承担了国家“九五”重点科技攻关项目《年产二万吨粘胶短纤维工艺与设备研究》。结合我国几十年的化纤生产经验，他带领公司技术人员，对国内已引进的两条生产线消化吸收、研发，并于1999年对山东海龙原有生产线成功实施了国产化改造，单线产能由年产5000吨提高到20000吨，综合技术指标达到或超过引进生产线水平随后又于2002年建成单线生产能力36000吨的生产线，其综合技术指标保持国际先进水平。 系列的成绩是令人鼓舞的，然而，他并没有因此而自满停步，凭着强烈的责任心和技术钻研的韧劲他瞄准了新的目标，不断向更高峰攀登。2002年他大胆提出了《年产4500011屯粘胶短纤维工程系统集成化研究》项目，历时三年攻关，成功建成投产，在前两次技术沉淀的基础上实现了次质的飞跃。

长期以来，逄奉建在技术研究上不断再立新功，他是国家“863”项目阻燃纤维开发项目、国家火炬计划项目保健性粘胶纤维开发及产业化工程的负责人。在承担了粘胶短纤维项目的研发重任之后，他带领着公司技术人员，凭着强烈的责任心和技术钻研的韧劲，在辛勤耕耘之下，完成了一个又一个国家重点攻关任务，包括完成了纳米阻燃粘胶纤维、甲壳素与纤维素共混抗菌纤维高湿模量纤维等数量众多的新产品的开发，填补了一大批国内外的空白。

科研至上

由于是技术人员出身，逄奉建对

科技的投入尤其重视，他清楚技术领先意味着什么。事实证明了他的眼光。早在多年前，海龙决策层就已经认识到，粘胶纤维常规产品产能过剩，如果继续走拼资源，拼消耗的老路，势必陷入低水平、同质化的恶性竞争。此时，必须要敢为人先，依靠科技创新提高产品的技术含量、附加值，与对手拉开距离，从而进入“无竞争”的更高层次。

在海龙，共有工程技术人员1240余人，它的技术中心拥有全国同行业中最先进、最完备的中试生产线，一般技术人员基本享有中层管理人员的待遇，技术开发投入占销售收入的比重每年都在3％以上，技术研发投入费用在2003年是3000多万元，到了2006年已增加到5800多万元。

“创新就在身边”是海龙的企业文化理念之一，激励创新的机制大大激发了技术人员的创新热情一位海龙研究所的技术人员说：“在海龙，因为一个发明，甚至是一条有用的信息，都可以得到奖励，科研人员在这里有尽情发挥的舞台。”海龙的每个员工只要有可行的项目计划，经过技术委员会和专家委员会的论证，都可以成为项目的负责人，这就是海龙“不拘一格降人才”的具体表现。

在逄奉建的带领下，如今的山东海龙产业园区建设已具规模，发展了寒亭安丘等六个工业园区。不难看出，正是坚持科技创新，让海龙取得了今日的成功。

打造“百年海龙”

屹立百年乃至更长时间，是每一个企业的梦想。然而有多少企业能做到这一点?有专家研究指出，2005年我国有50万家企业倒闭。这是一个惊人的数据，如何让企业长期发展下去，是每个企业家需要思考的重大问题。

“二十年前，在片荒凉的土地上，海龙人用自己最朴素的感情最踏实的干劲，建起了座现代化的工厂。二十年后，我们满怀欣喜地迎来了山东海龙历史上最好的发展时期。”

这是逢奉建在海龙企业文化读本《走向卓越》中说的第一句话。在这句话的背后，贯穿着他对企业管理特别是如何增强公司核心竞争力的研究。在逄奉建看来，一个企业的成功，必须经得起时间的考验，短暂的成功并不意味着什么。因此，悉心研究世界著名企业发展史的他开始了打造“百年海龙”的实践，事实上，自从他走上山东海龙董事长的位置后，在继续主导企业技术研发的同时，特别注重加强对企业管理的研究。于是，营造出最适合的企业文化成为他思考的重点。

海龙里的每个员工都知道他们的董事长特别强调学习力执行力。博览群书也是逄奉建对员工特别是中层人员的要求，在他的要求下，很多中层干部包括普通员工都写工作读书笔记，追求触类旁通的效果。翻开逄奉建所写的《浅谈企业技术创新》一文，我们看到了大量的案例故事，这些案例从IT产业、汽车产业乃至美国政府采购等多个领域均有涉及，大量用案例教育职工，其实这是MBA教育里常用的招数。

提供最好的舞台

前几年，国内某化纤企业到山东海龙来“挖”一名中级技术人才，并许下了10多万元的年薪。当时，面对远高于自己收入的诱惑，该技术员果断而礼貌地回绝了，他说，“虽然所开的工资比海龙要高出不少，但我在海龙干得愉快顺心，海龙培养了我，我也割舍不下对海龙的感情!”

逄奉建非常重视培养海龙的技术人员，他常对技术人员说，要具备三个性：悟性韧性理性。为了企业的发展，他规划了海龙科技人才梯队建设机制，提出了“事业留人感情留人机制留人待遇留人”，建立拔尖人才和工人技师的评聘制度，落实优厚的待遇，同时加大研发人员在公司内部的横向流动和竞争淘汰力度。这一制度的实施，加强了海龙的人才储备，目前，技术开发人员中具有高中级职称人数占技术开发总人数的60％，大部分已经成为研发环节的中坚力量。

这方面，用逄奉建的话来说就是：你有多大的能力海龙就能为你提供多好的舞台。

企业认国感

逄奉建在1990年既担任了分厂厂长，2002年担任公司董事长。多年的领导生涯，逄奉建对企业文化建设有着深刻的认识，他认为让员工爱厂如家是海龙健康发展的基础，必须通过多种方式引导企业员工在生产活动中产生强烈的使命感和对企业的认同感，企业员工有了向心力、凝聚力之后，将会形成一股巨大的力量。逄奉建做到了这一点。

这里有一个小故事可以生动地说明一切：某年的大年初二，员工们还沉浸在春节的喜庆中，因外部原因，长丝分厂纺丝机突然停车，正是晚上7点多钟，天气恶劣、风雪交加，但就在半小时后，得知情况后的相关员工就从四面八方赶到厂里，些在老家过年的员工立刻搭乘出租车从百里之外的地方赶回公司，有对都在纺丝车间工作的夫妻，因牵念企业，毅然把年幼的孩子留在家里，双双赶到车间。这一批可敬的员工心中只有一个想法；尽快恢复生产，把损失降到最低!

忧患意识

海龙脚踏实地，步一个脚印地前进，取得了耀目的成绩，然而在成功的前面，逢奉建却不由自主在心中产生了忧虑这几年的发展应该说比较顺利，但面对越来越多的肯定和赞许，海龙人会不会沾沾自喜，从而滋生出骄傲自满的不良风气?

逄奉建深知，骄傲自满、盲目自大是很多先兴后衰的企业陷入困境的根源之一，每个有远大理想的企业都应该居安思危。何况，虽然海龙取得了一定的成绩，但是商战是很残酷的，竞争对手的实力也在不断增强，海龙参与国际竞争的能力相对还比较弱。因而逄奉建时刻不忘培养企业员工的忧患意识，提出了“海龙连着你我他，企业建设靠大家”的口号，引导员工不断找出企业的不足以及面临的困难，保持清醒的头脑，把危机转化为契机。

征集员工的合理化建议是海龙颇有特色的举措之一。在海龙，每两个月召开次车间员工对话会，每季度召开次分厂员工对话会。日常工作中，员工旦遇到问题，或者发现有用的建议，立即填写在张表格中，上交班组长并张贴到合理化建议看板上，先由分厂研究处理，重大问题或建议在很短的时间内即可直接送达逄奉建和企业技术骨干手中，由公司高层在第时间内解决。

逄奉建对记者说过，美国阿波罗登月计划，是上万种技术的集成，所有的技术都是现成的成熟技术，这项计划的关键就在于如何把这些技术整合起来。其实一个企业的运作从某种意义上来说也是项“阿波罗登月计划”，企业领导者需要做的，就是把每一个细节整合起来，提升每块影响企业发展的“短板”，最终走向成功。今天，逄奉建正是这样做的，在他的指挥下，山东海龙的发展蒸蒸日上，眼下的成功只是海龙人迈出的一小步，相信，更大的一步还在前面。