科学化管理在我国商业银行中的研究与应用
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管理是一个复杂的社会现象,当把认识自然和物质世界的科学方法应用到管理领域中时,一个现实的问题就是这些科学标准究竟有多大的适用性。通过多年的理论发展和实践检验,可以看到,各种主要理论和学派都是特定历史阶段下的产物,其内涵和渊源都不可避免地带有时代的烙印,因而也无法指导现代企业在管理过程中建立完整的管理体系。
当前我国企业管理的缺陷
包括商业银行在内的我国很多企业,虽然经过多年的发展,取得了较大的工作成效,但在经营管理过程中,还存在很多亟待提高和完善的地方。
(1)管理的基础工作需加强。部分企业对工作分析和职位评价不够细致深入,部门分工不明确,统计不深入,管理者依靠个人经验进行管理,经常承担“救火队”的角色。
(2)规章制度执行力度不足。部分企业缺乏制度和流程的管理,企业内部的行为因为没有标准而显得混乱,从而降低了效率,也使整个企业陷入了“推一下,动一下”的被动无序状态。
(3)组织机构不规范。虽然有的企业管理水平、经营绩效有所提高,但其行政性管理格局未有实质性改变,不仅在继续支付高昂的创设成本,而且导致资源空间配置的分散化和低效率。
(4)企业管理存在不稳定性。企业在管理中以“人治”代替“法治”的现象较为普遍,管理方式和企业秩序受个人影响较大,导致管理的稳定性差。企业领导的更迭,易造成企业管理秩序发生波动。
(5)存在依靠直觉和经验决策的现象。企业在决策过程中调查研究工作做得不充分,没有严格遵循科学的决策程序,导致决策失误,给企业造成不良影响。
上述问题不解决,就会对我国企业造成很大的负面影响。具体到金融行业,由于金融是现代经济的核心,这一问题不解决,将不利于我国商业银行提升整体竞争力。本文借鉴前人的研究理论和经验,在笔者多年管理研究和实践经验的基础上,从制度和执行力两方面深入研究,提出了以“三化”、“三高”、“三严”为主要内容的科学化管理的概念,以期为我国企业尤其是商业银行提高整体管理能力,提升整体竞争力提供一些参考借鉴。
科学化管理理论的内涵
科学化管理的定义
科学化管理,就是把企业长期实践积累起来的知识、技能和成功的管理经验进行提炼和总结,并通过全面筛选、整理、归纳,建立制度、标准和规范,形成管理理论,从而在实际管理过程中达到制度化、标准化和规范化的要求,使企业管理水平达到一定的管理阶段。
科学化管理的理论架构
科学化管理的理论架构,可以用三个“三”概括。
第一个“三”:“三化”(制度化、标准化、规范化)
制度化:建立、健全规章制度,按制度办事,用制度管人,制度面前人人平等。
标准化:针对每个岗位,制订详细的工作职责标准。衡量标准是“高质量、高效率、高效益”。
规范化:规范化的内容主要包括:管理规范、操作规范、服务规范、标准规范、制度规范等。
第二个“三”:“三高”(高质量、高效率、高效益)
高质量:高质量是一个企业成功的核心,企业从事的各项工作,无论在产品、服务、人员和管理各方面,都要追求高质量。
高效率:在保证质量的前提下,效率越高,客户的满意度和忠诚度就越高。
高效益:效益一般体现在经济效益、社会效益、企业效益和个人效益等几方面。高质量、高效率最终落脚在高效益上,追求以较少的投入获得较高的回报。
第三个“三”:“三严”(严于律己、严格要求、严肃法规)
严于律己的管理作风:管理者对自身要做到严于律己。
严格要求的管理风格:管理者对下级要严格要求。
严肃法规的企业文化:树立依法合规意识,建立健全规章制度。
三个“三”中,“三化”是核心,“三高”是标准,“三严”是要求。“三化”、“三高”、“三严”共同构成一个有机的整体,构成科学化管理的理论体系。
近年来,笔者根据科学化管理的内涵和具体标准,探讨了这一理论在我国国有商业银行中的适用性。根据在中国银行河南省分行公司业务方面的工作实践,运用科学化管理理论,在内部管理、流程梳理、资源整合等取得了良好的效果。
推行以“三化”、“三高”、“三严”为主要内容的科学化管理
通过在中国银行河南省分行公司业务板块推行以“三化”、“三高”、“三严”为主要内容的科学化管理模式,加强内部管理,整合系统资源,改变了公司条线存款大起大落、授信重贷轻管、部分员工执行意识淡薄等状况,有效提高了工作质量和工作效率,提升了条线整体竞争力。
(1)完善制度体系。全面梳理完善业务流程和规章制度,制订二级分行公司金融业务科学化管理实施方案和实施细则,实行百分制量化考核,一级抓一级,层层抓落实,推动科学化管理实现“计划、执行、检查、总结、提高”的良性循环。
(2)明确管理策略。按季召开业务分析表彰会,强化经验信息交流,重视总量发展与结构平衡,强调发展节奏与动态调整,实施中、高端客户战略和产品带动战略,突出重点产品和优势业务,突出重点区域业务发展,综合运用表彰奖励、绩效奖惩、戒勉谈话、黄牌警告、任免建议等手段,强化板块督导激励。
(3)狠抓绩效考核。以总行战略为导向,突出财务、客户以及产品结构调整指标评价,建立条线综合评价体系。开展各类业务竞赛,把条线评价结果纳入二级分行主管行长和部门主任个人绩效考核,带动条线整体业务实现健康协调发展。
通过改革条线管理模式,中国银行河南省分行公司金融业务脱离了单一、狭隘的自营视野,对总行、分行发展战略的主动贯彻执行意识,对营销资源的整合管理和跨行级、跨部门的协同联动能力,对行业走势以及授信客户的评判识别能力,对授信业务的客户结构、行业结构、区域结构的调控能力,对产品的创新组合推广管理,对辖内公司金融业务条线的监管督导与考核评价水平等,均得到全面有效提升。
截至2010年第一季度末,中国银行河南省分行人民币公司存款四年翻了两番,市场份额累计提高了2.12个百分点,增量份额位居河南省全口径金融同业第一。存贷款发展速度和新增总量在当地四大国有银行中位居第一。外汇公司存款保持竞争领先地位,存款总量稳居河南省同业第一。多年来存贷款业务发展指标在全国中行系统中排名一直靠前,人民币存款连续两年排名二类行第一。工作进程绩效指标大幅提升,2009年,6个对公业务部门,有5个部门年度绩效被总行评为A+,一个部门被评为A。
建立“虚拟营销团队”架构,统筹重点客户营销
采取“三三六”组织架构(三级行、三个职级、六类部门),以中国银行河南省分行公司业务为龙头核心,组织和协调相关产品支持保障部门和各级分支机构,集中省行、市行、基层行多层次营销资源,对总行、分行级重点客户展开多角度、全方位立体营销,为优质客户和重点项目提供全方位金融服务。
(1)突出营销规划管理。动态跟踪国家宏观政策走向,按照总行、分行部署,结合省政府工作报告以及发展规划,在深刻理解和准确把握省内经济发展走向和产业结构布局的基础上,对电力、电信、交通、煤炭、烟草、石油石化、冶金等支柱产业进行分析研究,定期形成统领全省的重点行业营销规划。
(2)注重营销资源共享。定期联系省发改委、商务厅、财政厅、外管局、海关等政府职能部门,关注国家行业政策变化以及省内重大产业重组动向,捕捉重点投资建设项目信息,筛选重点客户联动营销名单,实施营销跟踪责任制,明确贷款投放和储备的重点。
(3)综合运用多种营销管理手段。凭借客户资源调配、行业集团客户收益再分配以及跨部门、跨行级协调联动等管理手段,加强重点行业、重点客户的营销组织与管理,全面实施源头营销和牵头营销。
近年来,中国银行河南省分行进一步强化银政、银企战略合作,与省政府以及郑州等8家地市政府、63家重点客户签订战略合作协议,协议金额超过5000亿元,加强重点项目与行业集团客户源头营销,在核电、高铁、南水北调等重大基础设施和重点工程营销中屡获突破,成为交通、地铁等多家银团贷款主办行,成功投放了全省首笔并购贷款。
实施“蓝海”战略,创新管理模式
为进一步提高公司金融业务市场竞争力,中国银行河南省分行大力倡导“蓝海”战略创新理念,并着力从营销机制、产品服务、制度和体制创新等多个方面,加强创新管理。
(1)创新营销机制。依托联动营销团队营销体系,组建由省行领导牵头、各部门总经理参与的“超级联动营销团队”,在全辖范围内开展总行、分行级重点客户高端营销,打破部门界限,充分整合各部门优势,加快市场反应速度,满足客户时效性需求。
(2)创新产品服务。自主创新“工商入资e线通”、“银税联网”、“银烟联网”、“国内C保理”等系列产品,探索对重点客户的上下游产业链和产业集群的资金融通方式,对授信客户实施多种产品的交叉捆绑与组合营销,开拓无竞争的细分市场。
(3)实施创新制度和体制。构建“以CMS(内容管理系统)为管理基础,对公司客户进行动态的过程管理;以CRMS(全程风险管理系统)为评价依据,对授信项目进行动态风险评价和预警管理;以CCA(客户贡献度系统)为分析手段,对中国银行河南省分行公司金融业务收益及客户的贡献度进行综合分析”的“三C”特色管理体系,以制度创新推动产品服务创新和管理创新。
中国银行河南省分行依托“蓝海”战略,产品创新取得重大突破。先后成功创新推广了“工商入资e线通”、“国内C保理”、“银税通”等系列产品,形成了以“工商入资”拓展新客户、以“银税联网”扩大客户群、以“国内C保理”切入客户资金链,开拓无竞争的“蓝海”市场。“工商入资”系统对河南省中行客户拓展和经营创收发挥了关键作用,荣获总行产品创新一等奖、河南省信息产业科技成果一等奖,并被总行在全国中行系统进行推广,起到了较好的示范校效果和巨大的经济和社会效益;“银税联网”也已在全省范围推广并产生效益;“国内C保理”等多次荣获总行创新奖。
建立“双脑双系统,人防加技防”的授信管理模式
为进一步加强授信管理,中国银行河南省分行自主开发了授信项目CRMS,该系统通过集成业务部门、风险管理部门和RAROC风险评估模型,实现了对客户授信项目风险的全方位、多角度分析和判断。并充分结合总行CMS,实现了“双脑双系统,人防加技防”。
(1)深入推广总行CMS和省分行自主研发的CRMS。依托系统实施在线评价和监控管理,把业务人员的主观分析判断和系统的客观评价有机结合,以技防促人防,建立条线授信业务风险预警和长效管控体系。
(2)凭借重点客户申报评定、行业客户准入退出、项目库核批、贷款投放规模审控、BB级以上客户授信占比指标考核、牵头集团客户总量报批和额度切分调剂等业务管理手段,不断优化辖内授信业务质量结构。
(3)定期开展贷后管理知识竞赛和各种活动,有计划、分层级开展内控与贷后管理知识培训,梳理制订贷前调查细则、贷后管理补充规定以及大额授信客户贷后督导管理办法,逐级签订大额授信贷后督导目标责任书,明确工作责任,提高员工操作技能和风险防范意识。
(4)开展多种形式的内控调研和检查督导,成立内控调研小组,深入实地跟踪业务操作,查找风险,强化控制,对分支机构进行100%覆盖面的内控检查,实施板块联合现场检查,针对存在问题现场督导指正,杜绝屡查屡犯行为,推动条线业务内控管理工作深入持续开展。
科学化授信管理体系的建立,实现了项目自动评价和贷后工作的在线监控,提高了授信管理质量和项目评审效率。在总行贷后管理与内控合规检查评价活动中,河南省中国银行分行贷后管理工作连续四年被总行评为条线先进单位。截至2010年第一季度末,公司贷款不良率为2.44%,较2010年年初下降0.22个百分点,四年累计下降4.56个百分点。目前,“CRMS”已成为全辖授信管理的“电子眼”;“CCA”为中国银行河南省分行制订营销策略、强化系统考核提供了强大的管理支撑。
结论
通过中国银行河南省分行公司业务的科学化管理实践,可以看到,科学化管理理论具有很强的推广和指导意义,尤其是对金融企业和国有大中型企业,有较强的针对性和适用性。科学化管理理论以科学的制度体系和管理规范指导企业的工作,强调管理、创新、风险等的和谐统一,不仅明确了发展的“三高”标准,更强调了风险控制和员工内控合规文化,强调员工学习培训,有利于企业实现发展和风险控制的均衡协调,降低管理成本。它集成了过程管理、精细管理、学习型组织等先进管理理念,是对现代管理理论的发扬和继承,对整体提升我国商业银行的竞争力具有较好的借鉴意义。
(作者系中国银行河南省分行副行长,华中科技大学博士后)