浅议加强煤炭企业的成本管理
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摘要：当前我国社会主义市场经济的发展壮大让大中型国有煤炭企业面临着从未有过的机遇挑战，各种因素的影响，如安全、生产、销售等，减小了煤炭企业的产量提升空间。一方面，这必然使逐年攀升的经济总量出现拐点，停滞不前甚至明显下滑；另一方面，成本上的各项政策性增支因素却有增无减。此消彼涨，煤炭企业的盈利前景不容乐观。如何保持盈利水平？切实降低煤炭产品的成本是关键。许多企业的经营管理者都认识到这样一个问题，那就是成本管理的重要性，要把成本管理作为企业的一个关键和中心环节。而当前摆在煤炭企业面前的突出问题就是通过开展节约挖潜活动，想方设法使企业的材料消耗降低。
关键词：煤炭企业；成本管理；原因和对策
随着市场经济的发展，许多煤炭企业摆脱了以前靠国家补贴收入来维持生计的状况，逐渐壮大成为了地方财政收入的主要来源，成为了地方经济发展的支柱。这种状况的出现不仅仅是因为国家宏观调控措施中对煤炭企业的一些政策方面的扶持，也是煤炭企业加强自身的成本管理所带来的积极成效。成功的成本管理，对于企业的扭亏为盈和良性发展都有极大的作用。在这种情况下，开源节流，切实降低企业的成本开支至关重要。
2、煤炭产品成本特点
2.1 地质条件影响煤炭成本
自然地质条件对成本高低的影响，在一定程度上难以用主观努力去克服。以笔者所在的集团公司来说，一般矿井地质条件较好的单位掘进成本在3000元以内，因为这种矿井支护形式没那么复杂，所以只需要较少的支护成本；但是在软岩支护的矿井，采用o型棚支护，条件较为艰苦的地段，需要备双棚支护，单位掘进成本却是10000元左右。两种地质条件下的矿井支护成本相差了3倍。
2.2 掘进量影响煤炭成本
煤炭生产是地下作业，工作地点会随着掘进不断移动，始终有一定的比例关系会维持在开拓、掘进和回采之间。影响着煤炭成本高低的直接因素就是掘进量的大小。同样是集团公司的两对生产矿井，一个矿井完成年产量仅需掘进3000米，而另一生产矿井却要掘进10000米以上，而且相当部分巷道是岩石，掘进成本相差了3倍不止。
2.3 自然物质影响煤炭成本
煤炭企业的安全生产很容易受地下水、火、瓦斯、煤尘等引发的灾害影响，因此煤炭企业都会花费不少的成本来建设井下通风、排水、照明、防爆、防尘、防水火等设施来避免生产受到影响，这些设施的建设费用将会直接的影响到煤炭成本的高低。在大中型煤矿和地方小煤窑之间，这种状况表现的尤为明显：国有大中型煤炭企业投入较高的安全成本，严格把控安全规程，做到安全生产；地方小煤窑则对短期效应更加偏重，安全意识薄弱，投入的安全成本较低。
2.4 提升运输环节影响煤炭成本
大量煤炭、岩石的转移过程就是煤炭的生产过程。从开掘工作面、打巷到井筒，提升环节多，费用较大。煤炭生产所需要的运输环节和设备也会随着纵深发展而不断增多。在生产矿井一样的情况下，新矿提升运输环节消耗的材电成本就明显会低于老矿。
2.5 劳动力耗费影响煤炭成本
煤炭生产是对资源进行的开采作业，生产场所不断移动，而且是多工种、多工序的联合作业，属于劳动密集型行业，工人较多且劳动强度大，由此带来的结果就是工资费用比重大，在原煤成本中所占比例一般在30%左右。
2.6 材料费用影响煤炭成本
煤炭生产过程中的耗费主要是辅助材料的消耗，如木材、专用工具等，这些消耗并不构成产品的实体。但是这些材料其实可以再利用，并不是一次性消耗品，因此修旧利废潜力大，对煤炭成本也会产生一定影响。
3、煤炭企业成本管理现状
煤炭企业要提升效益，加强成本管理是必须的。但是计划经济体制对煤炭行业的影响非常明显，所以企业的成本意识显得十分淡薄。具体而言，笔者认为造成这一现状主要有以下几方面的因素：
3.1 企业思想观念转变慢，对成本管理重视不够
煤炭企业对成本管理不够重视的思想根源就是没有形成科学系统的成本管理。长期以来，多投入是多产出的必要途径是多数煤炭企业的认知，而对于投入与产出之间的关系始终无法做到正确认知，也没有清晰得认识到成本管理对企业而言的重要地位和作用，因此企业的成本管理的弊端依然十分明显：无法准确定位主要影响成本的因素，无法控制主要材料的消耗，形式化的各项考核措施等。看待成本管理问题时没有站在企业整体经济效益的角度，而仅仅只是把它当做一项日常的管理工作，所以成本管理的成效不明显。
3.2 成本管理部门设置不合理，理念不完善
许多企业一直对成本管理的认识有偏颇且重视度不够，没有设置专门的管理部门，认为成本管理仅仅是财务、供应、计划、调度部门的事，没有形成上挂下联的系统机制。同时，煤炭企业对成本管理的内容和范围界定都很狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理，却没有综合考量储存、经营等诸多能够产生成本的因素，没有一个整体的概念，“大成本”理念尚未成型。
3.3 传统成本管理的诸多弊端仍然存在
传统的成本管理主要体现在以下几个方面：在管理体制上没有将技术领域和流通领域纳入管理范围，只计划、核算和分析生产过程产生的成本；在管理体系上，没有做到事前预测决策和事后管理并重，导致成本管理的预防作用难以体现；有关成本责任的责任预算、核算和分析管理体系没有形成，没有密切结合经济责任制度。
4、煤炭企业在煤炭成本管理要注意的问题
当前煤炭企业不仅面临着诸多困难和挑战，成本也制约着企业效益提高，因此企业必须对症下药，找准症结，研究制定和贯彻落实对策措施，从而达成预期目的。下面以集团公司为例进行分析。
4.1 转变观念，提高全员成本意识
只有以先进的管理理念作指导，管理实践活动才能更加高效。因此，要树立期高起点、高标准、高目标，改变观念，与时俱进，在实践中对管理理念不断完善和创新，从而指导全矿的生产经营工作。首先，企业管理者必须充分认识到成本管理的作用，不断的学习和借鉴先进经验，完善和创新企业自身的成本管理制度，并真正落到实处。其次，专业的成本管理人员。这是成本工作顺利开展，发挥成本管理作用的重要条件。要做到这一点就，对于成本管理人员而言，不仅要遵守会计职业道德，还要有强烈的竞争意识、技术进步意识和效益意识；除了要会成本会计，还应该熟悉生产技术、现代化的成本管理理论和方法。除了企业领导者和成本管理部门工作人员，企业其他成员的成本意识和素质同样应该提高，这样才能更好的降低企业成本，提高经济效益。
4.2 完善事前成本管理，推行目标成本管理
企业创新能力不强，成本管理手段、方法比较落后的问题一直以来也在不断困扰着煤炭企业。深化成本管理改革，必须在各种可行方案中选取最优方案，帮助企业取得最佳的经济效益，使成本管理朝着预防性管理方向发展。煤炭企业不但要学，更需要活学活用，采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。
4.3 要抓好成本的计划与执行工作
生产成本是煤炭企业生产经营活动中一项重要的综合性指标。在市场经济条件下，盈利是企业发展的目标，而降低成本消耗水平则是企业实现盈利的基本保证。煤炭资源不可再生，这使得煤炭企业降低成本比单纯注重靠增产来增效更具发展魅力。和其他系统的管理一样，煤炭企业成本管理最关键的两个环节是计划与执行。
首先，制定成本消耗计划是成本管理的前提条件，是有效进行成本控制的依据。一项切实可行的计划书，决定了成本控制成果的好坏。计划定的过高难以调动使用部门的积极性，反正也完不成计划，索性“破罐子破摔”；计划过低则失去了制定的意义。
其次，如何控制成本消耗指标是计划执行阶段的关键环节。煤炭工业企业制造成本划分为生产成本和制造费用，生产成本是企业生产各种产品、自制材料、工具及设备等所发生的费用；制造费用是各采掘区（队）、车间、分厂为生产产品和提供劳务费发生的间接费用，这包括了电力消耗、维持简单再生产的维简费、外委维修费和固定资产所提折旧等十大成本项目，而十大成本项目中变动成本约占30%，属于可控成本，也是成本管理的最大潜力所在。
在不断完善各种基因工程管理制度的同时，如何执行是实现计划的关键。计划一经制定，便要严格执行。计划管理是一项庞大的系统工程，需要全面、全员、全过程的参与，仅仅依靠一两个职能部门的管理，无法完成这项工作，只能将可控指标分解落实，横向到管理科室，纵向到基层区队，人人头上有指标，人人参与企业管理。实行承包抵押责任制不失为一种好的管理方法。从分管领导到部门正职再到分管人员均对管辖内的指标负责，控制好的按规定进行奖励，指标超的抵押金不予返还，真正实现“有章可依，有章必依，执行必严、违规必究”。
5、完善煤炭企业现行成本管理的对策
目前煤炭企业成本项目中，大多按照以下三类来进行划分：固定成本、变动成本、半变动成本。虽然三类成本中占相当比例的是固定成本，但是企业要想实现成本管理，也可以选择以可控费用支出为切入点来达成目的。笔者对此就从材料、工资、电力、修理费及其他支出几个方面入手，对这些方面进行分析。
5.1 材料费管理
近年来，煤炭行业材料投入额受物资价格上涨、安全投入增加、生产规模扩大等综合因素影响，每年都呈现出较大的上升幅度。材料投入是作为企业直接成本的，从某种程度上说，材料费用的投入多少对于企业成本水平的高低有着决定性作用。除了材料的不断投入之外，企业要正常生产还需要保证一定的储备，从而在企业的流动资金中拥有一定量的储备资金。因此加强材料的管理与核算，能够有效的促进的节约流动资金，降低产品成本。
5.2 工资成本管理
工资成本的增加从表面上来看是企业利润的减法，直接导致企业成本上升，但是工资成本的合理增加幅度却又从侧面映射出当前企业不断提高的盈利水平。事实上，科学合理的工资分配制度表明，工资总额的提高并不一定对职工的生产积极性提高有影响。除了工资分配制度外，还应该制定完善的考勤制度、奖金分配制度、工种管理办法、奖金分配例会制度、奖金分配监督制度，并参照制度标注严格地执行，从而保证各个环节的公平公正，保证不出现虚假情况，造成损失和浪费，从而达到严格控制工资成本的目的。
5.3 电力成本管理
与材料成本一样，电力成本的高低对煤炭企业成本管理成本也有关键性作用。煤炭企业的电力成本呈现逐年增长的趋势是伴随着煤电联动政策的发展出现的。在煤炭企业，要做到降低电力成本消耗，关键环节就是做好躲峰填谷工作。为了避免出现设备空运转、大马拉小车等浪费行为，煤炭企业的监管部门应该严格做好对躲峰填谷工作落实情况的检查，由机电、企管、监察三方部门贯彻落实联合抄表制度；同时做好对周边地区的转供电、外委工程耗电等情况的计量，并及时足额收费，以此使电力成本降低。
5.4 修理费管理
煤炭企业的修理费用消耗也是一项很大的开支，因此需对企业的修理费管理进行制度化，按照管理制度执行，从而保证修理业务符合经济安全运行的要求，降低修理费用开支。企业要做到有效管理修理费用，可以从以下几个方面着手：首先，加强设备的日常保养与维护，使得设备修理的机会成本能够降至最低，同时应对修理结算环节加强监督管理以减少成本；其次，提升企业自身的修理水平。成立一支水平精湛的修理技师队伍，提升工人自身的维修水平，完善相关设备的修理工具，从而尽量保证设备的内部维修，减少企业资金流出。
5.5 其他支出控制
按支出形态，其他支出可分为物料消耗和非物料消耗；按可控程度，其他支出可分为可控部分和不可控部分。因为其他支出项目繁杂，因此对其他支出进行有效的控制，也是一个重要环节，对于成本控制有重大意义。对其他支出的控制，计划和管理是非常重要的一环。计划即是控制其他支出的前提，有效的计划能够做到事前预防。管理包括制定和实施措施；实行可控指标的有效考核是管理的良好手段。只要做好了计划和管理环节，就能有效的降低成本费用。
6、结论
成本管理工作对于任何企业来说，任何情况下都是非常有必要的，只不过工作的侧重点会根据不同的实际情况做出调整变更。当煤炭产品的销售出现迟滞时，工作的核心应该是销售工作为主带动发展；当出现接续紧张时，工作的重中之重则是掘进工作。各个环节紧密结合、井然有序、有条不紊的运行并发挥功能，这样才是真正完美的企业管理。以一家国有大型煤炭企业为例来说，只有企业成本管理制度不断的建立健全，只有将内控制度做到完善且行之有效，只有拥有精于管理并严格执行考核的职能部门，才能真正做到最大程度节支降耗，实现企业产品成本的降低，才能牢牢抓住企业盈利的主动权，推动企业更好的发展。（作者单位：中煤第五建设有限公司第四十九工程处）
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