“资本联姻”的整合模式
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从参股经营《潍坊晚报》，到合作经营《沂蒙晚报》、控股经营《鲁南商报》，大众报业集团与地市报以资本和产权为纽带，进行报业资源整合重组，这标志着山东报业在文化体制改革方面取得新的突破。
省市报业资源整合是大势所趋
省市报业资源整合，既符合产业发展规律，也是全国文化体制改革的明确要求。大众报业集团实施省市报业资源整合，顺应了文化产业改革与发展的大势，符合媒体自身的发展规律。
1.兼并重组，形成规模经济，是报业产业发展的自身规律
产业发展，有规模才会有效益。从国际传媒业着眼，新闻集团、维亚康姆、时代华纳、哥伦比亚广播公司等等，无一不是规模巨大、媒介多样的国际传媒企业。新闻集团是全球最大的传媒集团，旗下拥有《澳大利亚人报》、《纽约邮报》、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》等诸多名报，涉足报纸、杂志、出版、广播、电视、电影等相关行业，在全球拥有800多家企业。资产重组是新闻集团常用的经营策略。十多年来，新闻集团大举进行收购、兼并，星空卫视、道琼斯、20世纪福克斯、Direct TV、英国天空广播公司等，都有新闻集团的股份。这使新闻集团从当初发行量不到10万份的地方报业公司，成为全球规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。
我国新闻出版业已形成较大规模，据新闻出版总署公布的数据，2009年，全国新闻出版业实现总产出10668.9亿元；实现增加值3099.7亿元。全行业营业收入10341.2亿元；利润(结余)总额893.3亿元，纳税总额为620.3亿元；不包括数字出版在内的全行业资产总额为11848.5亿元，净资产(所有者权益)为6168.3亿元。资产规模虽然巨大，但是在全国29家出版集团、39家报业集团、5家期刊集团、27家国有发行集团中，并没有能与国际传媒巨星同台竞技的企业。主要原因，就是由于地区和行业壁垒的存在，使资源过于分散，产业集中度不高，难以形成规模经济。
2.以资本为纽带实施报业资源整合，是文化体制改革和文化产业振兴的明确要求
2009年，全国文化体制改革进入深化阶段后，对报业改革的主导方向，一是资源重组，二是培育骨干，三是市场推动，四是资本运营。2009年4月，新闻出版总署在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》中指出，推进联合重组，加快培育出版传媒骨干企业和战略投资者，鼓励和支持业务相近、资源相通的新闻出版单位，按照优势互补、自愿结合的原则，跨地区、跨部门组建出版传媒集团公司。在三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业。新闻出版总署署长柳斌杰则明确指出：“以资本为纽带，按市场规律办事，这才是改革。”
山东省把“发展重点文化产业，培育一批骨干文化企业，打造一批文化产业品牌”，作为促进文化产业振兴的重点任务。2010年7月26日，山东省委、省政府召开全省文化体制改革和文化产业振兴大会，省委常委、宣传部长李群在会上指出，转变文化发展方式，加快经营性文化单位转企改制，推进文化与资本融合。
随后出台的《关于促进文化产业振兴的意见》(鲁办发[2010]19号)中明确指出：“培育文化领域的战略投资者，充分发挥市场机制的作用，打造一批大型文化产业集团。支持国有报业、出版发行企业跨地域、跨行业、跨所有制兼并重组，做强大众报业、山东出版、山东新华书店等新闻出版发行企业品牌。”“重点支持核心层文化产品创作生产。提高报刊质量效益，进一步提升齐鲁晚报等鲁版报刊品牌的影响力。”这些要求，明确指出了大众报业集团及其所属齐鲁晚报在山东文化产业振兴中所承担的任务。
3.省市报业资源整合，在全国已有先例，省内已有探索
全国各省级报业集团都在探索省市报业资源整合，主要有五种模式(郭全中：《传媒业大变局下的必然选择――论省市报区域化合作》)：
一是“西江日报模式”。2006年，南方日报社与西江日报社采取“存量不变、增量分成”的模式，开展第一步合作；2009年5月，双方进行产权合作，南方日报社以现金和输出品牌等报业资源购买西江传媒有限公司49％的股份，西江日报社控股51％。
二是“辽报模式”。2008年3月21日，辽宁报业传媒集团与铁岭日报社合作创办辽沈晚报铁岭版。2009年初，辽宁报业传媒集团又与本溪日报、辽阳日报、营口日报、阜新日报进行合作，合作不触及经营层面。
三是“楚天都市报模式”。2009年3月2日，楚天都市报襄樊版创刊，系由荆州日报主管的科教导报整体划转而来。
四是“生活报模式”。2009年12月17日，黑龙江省市两级报业结成战略联盟，2010年起，鹤城晚报、三江晚报、林城晚报、鸡西晚报、绥化晚报5家地市晚报成为生活报的地方版，黑河日报、七台河日报将与生活报共同创办新的生活报地方版。
五是“大众报业模式”。2009年11月18日，大众报业集团所属的半岛传媒有限公司(半岛都市报社)与潍坊报业集团签署战略合作协议，双方以资本为纽带，共同成立山东潍坊晚报传媒有限公司，参股经营潍坊晚报。合作的内容是：潍坊日报社将其主管、主办的潍坊晚报的采编权、发行权、经营权委托共同成立的潍坊晚报传媒有限公司运营，半岛传媒以现金和输出品牌等报业资源购买潍坊晚报传媒公司49％的股权，潍坊日报社持有51％的股权。数据显示，2010年上半年，潍坊晚报广告收入增长38％，实现利润超过2009年全年。
4.大众报业集团最有条件在全省报业资源整合中担当重任
山东省报刊资源配置相对分散，报业结构布局不平衡，市级党报社除一二家以外，普遍发展缓慢。特别是全球金融危机以来，广告市场萎缩，地市报社经营更加困难，有的甚至亏损严重，发展难以为继。山东做大做强报业产业，必须打破各种壁垒和限制，改变资源分散之现状。
大众报业集团在整合全省报业资源方面，具有明显优势，不仅有大众日报、齐鲁晚报、半岛都市报等报纸品牌，舆论影响力、市场竞争力和经济效益也稳步提高。2005年至2009年，集团总资产年均增长20％，2009年达到36.8亿元；净资产年均增长23％，2009年达到23.56亿元，主营业务收入年均增长20％，2009年达到18.67亿元；2009年实现利税4.11亿元，利润2.86亿元，5年间年均增长52％。在各项主要经济指标中，利润进入全国报业前三位，总资产、净资产和营业总收入进入全国报业前六位。
从“潍坊重组”到“临沂重组”，大众报业集团对于省市报业资源整合的探索持续推进，形成了模式。
1.重组的基本框架
这次重组，临沂日报报业集团将非时政类报纸全部拿出和大众报业集团进行股份合作。主要框架包括：双方合作成立沂蒙晚报传媒有限公司，管理运营沂蒙晚报，各占50％的股份，成立鲁南商报传媒有限公司，管理运营鲁南商报，临沂报业占49％股份，大众报业占51％股份。公司成立后，临沂日报报业集团将沂蒙晚报、鲁南商报的采编、广告、发行等办报和经营权分别转至晚报公司、商报公司。新公司分别设立董事会，按照现代企业制度建立法人治理结构，双方共同委派董事会人员和主要管理层。沂蒙晚报、鲁南商报现有人员按照人随事走原则划归新公司，重新建立劳动关系。
“临沂重组”的方式与“潍坊重组”大体一致，只是合作主体和股本比例有所不同。“潍坊重组”的主体是半岛传媒和潍坊日报社，大众报业一方所占股本比例为49％；“临沂重组”又推进了一步，合作的主体是大众报业集团、临沂市委，大众报业集团所占股本比例提高到50％和51％，并出资收购了临沂新闻大厦。
2.重组的四个特点
一是市场主导，行政支持。
近几年，大众报业集团所属齐鲁晚报在各市地发展势头迅猛，仅临沂一地，年广告收入超过2000万元，在与当地市场类报纸的竞争中，逐步成为强势媒体。如果任双方自然竞争，必然会出现高成本、低效能的局面，既给省级晚报发展造成阻力，又使当地报纸难以为继，不利于产业的优化升级。省市同质资源重组，则是一种科学高效的市场竞合方式，符合双方的利益需求，携手共进成为两个市场主体的共同愿望。
临沂日报报业集团副总编辑张贺春说：“合作以后，临沂报业市场消除了恶性竞争。齐鲁晚报作为强势品牌媒体，市场拉动力强，一定能够带动鲁南商报的办报、广告、发行再上新台阶；沂蒙晚报借助齐鲁晚报的品牌、人才等优势资源，一定能发展成当地最有影响力的媒体。我们对合作充满期待。”
重组采取股份合作的方式，继续保持了省级和市级党报集团各自的主体地位，将同质资源拿出来重新组合，风险共担、利益共享、存量不变、增量分成。在目前的行政区划中，这种方式破解了省市报业整合的瓶颈，得到了地方党委政府的大力支持。
临沂市委书记、市人大常委会主任连承敏在揭牌仪式上说：“对于这次战略合作，临沂市委、市政府完全赞同并大力支持。对于新成立的三个公司，临沂市委、市政府将在人事编制、财政税收、社会保障等各方面予以最大限度的支持，创造更加有利的发展环境。”
合作更是得到了上级部门的肯定。山东省委常委、宣传部长李群出席了仪式并为新公司揭牌。省新闻出版局局长、党组书记宿华在接受大众日报记者采访时表示，省地牵手，优势互补，必将做强区域板块，做活资源文章，产生更大的经济效益，实现合作双方的共赢。
二是资本联姻，整合彻底。
两次资源重组都不是一般化的合作，而是深入到资产和文化层面，明确投资各方的关系、资产配比和利益分成，重构业务流程，对机构、人员、资产进行彻底整合。
在“临沂重组”中，大众报业集团按照成本价1.55亿元购买临沂新闻大厦，在资产重组方面推进了一步。我国新闻媒体有个特点，当资金储备达到一定程度，就会投资兴建办公大楼。这一方面是为了缓解办公需求与现有条件的矛盾。另一方面，我国传媒业并未真正与市场接轨，办报政策宽容度低，市场容量有限，投融资渠道不完善，报业利润很难用于扩大再生产，资金储备大多用于盖办公楼。所以，报社办公大楼往往都是最重要的报业资产，由报业利润转化而成。大众报业集团收购临沂新闻大厦，也是对报业资产的重组。
三是建企改制，一步到位。
重组后的潍坊晚报、沂蒙晚报、鲁南商报全部采取公司制，一报一公司，建立完善法人治理结构，以崭新的体制机制和事业发展的愿景，取代了生硬的体制转换，有效避免了转企改制过程中出现的身份之痛和各类矛盾，一次性解决了临沂日报报业集团非时政类报纸的改制问题。
沂蒙晚报记者部副主任刘文超说：“沂蒙晚报底子好，一线编辑记者大都是年轻人，有活力，有干劲，有思想。这次合作，将沂蒙晚报推向了更好的发展平台和更大的发展空间，对提高个人的业务能力也是一次很好的机遇，等于给了我们一个更加有活力、更加有前景的平台。用句广告词来说，就是‘她好我也好’。另一方面，合作以后的公司体制鼓励个人创造价值，这跟以前我们就按劳动量考核的机制是一致的，所以大家普遍都能接受。”
四是输出管理，激活文化。
早年海尔在扩张过程中曾创造过“激活休克鱼”模式，就是将海尔文化和成功的管理模式注入那些已经进入衰退期的企业，重新激活它们。通过管理模式和文化的复制，实现集团的低成本扩张。对于那些新成员来说，共享到海尔成功的经验，可以站到一个较高的新起点上，实现快速跟进和发展。
“潍坊重组”之后，采编和经营的主要管理团队出自半岛都市报。半岛传媒作为强势媒体向潍坊晚报实现管理输出和文化输出。潍坊晚报的办报思路和办报模式不断发生变化，采编和经营迅速见到起色，影响力不断提升(李毅：《山东省传媒业联合重组第一例――资本联姻半岛传媒携手潍坊晚报》)。
“临沂重组”后，大众报业集团依托齐鲁晚报品牌发展两张报纸，并从集团选调精干力量担任领导层，而新融入的采编和经营骨干人员主要出自齐鲁晚报。
临沂晚报传媒有限公司、鲁南商报传媒有限公司董事长王忠俊表示：“两个公司正式运转后，依托两大报业集团的优秀文化和强大的支撑力，注入齐鲁晚报成熟的办报经验和企业文化，引入公司化经营和市场化运作的先进理念，有信心让两张报纸快速成长起来。”
3.形成整合的商业模式
商业模式，简言之，就是公司通过什么途径或方式来赚钱。商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”(李振勇：《商业模式》，新华出版社)其中，“整合”、“高效率”、“运行系统”、“整体解决方案”、“客户价值最大化”、“持续赢利”是商业模式的关键词。
报业集团的商业模式也是一种发展方式。就是以服务文化消费者为目标，对报业相关资源进行横向和纵向整合，通过整体设计，使之成为高效运行的组织系统，实现持续赢利。报业集团通过经营传媒企业来创造净价值。所以，商业模式的核心，是如何整合传媒企业内外部资源，使效益最大化。
大众报业集团以“潍坊重组”作为开端，以“临沂重组”作为战略性节点，在省市报业资源整合过程中，逐步形成了一种商业模式：就是以集团战略为指导，在保证正确舆论导向的前提下，创新产业发展方式，以“资本联姻”促成自身资源整合力的持续提升，不断创造新的赢利点，实现资产和规模的高效增长。这在全国还是首创。
在10月14日的三家公司揭牌仪式上，大众报业集团党委书记、董事长、总编辑傅绍万说：“双方以产权为纽带、符合共同利益的联合，一定能结出丰硕的成果。我们有信心把这次合作搞好，做成合作的样板，为山东省乃至全国文化体制改革创造成功的经验，作出应有的贡献。”
改革才有出路，合作才能共赢
“临沂重组”的成功实施，作为山东报业发展进程中具有里程碑意义的标志性事件，对大众报业集团及山东报业发展都将具有深远影响。
商业模式的特点是自身的可复制性。大众报业“递进式整合”的商业模式形成后，自然会产生新的扩张要求，不断创造新的赢利点。这是商业模式自身成长的必然结果。目前，大众报业已经成为省市报业资源整合的主导力量，必然会乘势而上，继续推进整合，并有可能参与到跨媒体和跨省界的资源交流。
“临沂重组”破解了全省报业资源整合的瓶颈问题，整合十分彻底，取得了省市报业集团双赢的结果，成为一个样本。
那么，资产组合的股本比例，取决于投资双方力量的配比。这也就意味着，早改革早主动，谁改革谁受益。市级党报集团参与重组的门槛将持续抬高，参与整合越早，门槛越低；参与越晚，门槛越高。所以，对市级党报集团来说，早参与，早受益。