电网工程进度管理中常见问题及对策

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摘要:电网工程电气施工进度管理是指在电气施工过程中,项目管理者围绕目标施工工期要求编制计划、付诸实施。本文分析了其当前存在的问题,并提出了相应对策。

关键词:电网工程 项目进度管理 对策

中图分类号： V242 文献标识码： A 文章编号：

电网作为电力工业的基础设施和国家的支柱产业,关系到国民经济发展和电力供应的安全,电网工程建设是构建电力网络不可或缺的重要环节,其能够提供可靠优质的电力负荷供应,是电力行业不断追求的目标。由于电网工程在建设工期上往往很紧，因此施工进度就成了施工单位和业主单位共同关注的问题,而电网工程借鉴现代项目进度管理理论,则更具有重要意义。

1 电网工程项目进度管理概述

电网工程，涵盖了包括土建、电气安装、电气设备调试、通信及自动化、系统启动调试等多专业工程子项。

项目进度管理是指在规定的时间内,拟定出合理而经济的进度计划(包括多级管理的子计划)。在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。因此进度的管理可以看作拟定计划、检查计划、纠偏计划不断循环,直至达到目标的过程。在工程施工项目管理中,进度管理是一个承上启下的重要环节,它是联系施工计划与施工实际的中枢,关系到施工计划的有利实现、资源的合理搭配以及决策的科学性等一系列的问题。同时,进度管理在实践中又往往成为评判一个工程计划制定的好坏,技术水平高低的关键标尺,无论是施工方、还是监理方多以此对施工现场进行检查和评估。可以这样认为,如果进度管理问题解决的好,那么整个项目管理就算成功了一半。

电网工程电气施工进度管理是指在电气施工过程中,项目管理者围绕目标施工工期要求编制计划、付诸实施。对编制的计划经常检查实际执行情况,分析进度偏差原因,按照实际情况不断调整、修改计划直至工程竣工投产、交付使用,通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾成本、质量控制目标的同时,努力缩短建设工期。

2 当前电网工程项目进度管理存在的主要问题

2.1 工程项目前期储备不足

当前,电网建设工程受前期制约大, 存在项目可研批复或项目核准没有及时下达，由于地方经济发展需要匆忙开工；或者电源准备投产,接入系统尚未列入计划,于是突击接入系统建设。个别部门或单位追求政绩,讲究年度投产,牺牲了工程的合理工期,有时会以牺牲质量为代价，提前启动。做好项目前期储备是保证项目顺利实施的基础。负责工程项目前期的全过程协调管理、目标考核,掌握前期动态,保证工程项目前期工作按计划、按要求完成。

2.2工程设计进度和质量影响工程工期

由于项目前期规划、可研收资、查勘不到位，开工建设过程中出现站址变更、线路通道与政府规划不符、不允许跨越房屋、林场等问题，设计图纸进度缓慢、设计变更多，制约项目按里程计划的顺利建设，影响了工程进度。

2.3项目建设组织管理不充分。

项目建设组织管理不充分，项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。

施工过程中对进度计划的制定重视不够, 施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。缺乏科学性和有效的控制与调整。行政指令过多,科学合理性欠缺。应通过科学的计划、合理的控制达到进度最优目标。

2.4 设备材料进度制约工程工期

原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。 生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符，产品的质量不合格造成影响工期。 运输方式及运力不能满足需要，出现包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。对主设备或进口设备正常的生产周期和市场需求估计不足,排产现象严重,不能及时到货,影响了工程建设进度。因此必须充分认识卖方市场形势下的工程周期和付款要求,争取主动。

2.5 施工外部清障协调困难大

清障工作变数大,因此要做实协议,属地化管理,灵活工作,速战速决。对林地、矿区、农田的建设用地要严格执行国家和地方的相关规定,对新建站要预留出线走廊。

2.6 工程沟通协调不够

项目大的工程涉及多个建设单位、设计单位、施工单位和监理单位,也涉及各个单位的不同部门。沟通工作至关重要,沟通不够,就会造成工作脱节,影响进度。因此要通过现场协调会和动态及时的信息管理解决有效沟通问题,必要时可采用行政手段。

3 加强进度管理的对策

3.1建高效团队，实施科学管理

在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。总包单位应配备综合能力强和有经验的工程师及项目经理在现场。运用先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期，保证进度目标的实现。

3.2 以进度计划为主，制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。在开工前要高度重视计划编制，一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。

进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态控制原理，采取动态监控，实时跟踪，发现问题及时解决。确保各项工作都按照计划顺利实施。

3.3 进行项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，各专业工长和分包单位负责人应该每周将施工进度上报，施工总包单位应该定期及时开展施工协调配合会，赶工期后期建议每天一次，及时解决各专业配合、穿插施工问题，发现问题后，及时采取措施加以解决。

3.4引入奖罚结合的激励机制

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。